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课程提纲
l 组织架构
n 什么是企业的组织？
n 组织管理常见问题
n 组织结构的特征因素
n 管理平台与组织设计
u 企业管理常见问题
u 管理平台及其作用
u 管理平台搭建过程
n 组织设计的原则与程序
u 组织设计的基本原则
u 组织设计的程序
n 管理幅度与管理层次设计
n 集权与分权设计
n 高层组织设计
u 股东大会职权
u 董事会职权
u 总经理职权
u 监事会职权
n 部门结构设计
u 职权分解
u 横向协调设计
n 传统组织形式及其优缺点
u 组织形式及特点
u 直线职能制示意
u 直线职能制优缺点
u 事业部制示意
u 事业部制优缺点
n 矩阵组织形式
u 什么是矩阵组织形式
u 矩阵组织形式的特点
u 矩阵组织形式的优点
u 矩阵组织形式的缺点
l 流程设计
n 流程设计概念
u 一个简单的软件设计
u 什么是流程
u 管理的三次革命
l 泰勒的科学管理
l 全面质量管理
l 流程再造
u 案例：手术
u 企业面临的3C挑战
u 流程设计的基本原则
n 流程设计的前提
u 案例：房地产主要业务
u 面向流程的组织结构
u 设置管理团队
u 员工激励机制
u 良好的环境条件
n 组织发展的阶段性危机
u 领导权危机
u 自主权危机
u 控制权危机
u 官僚气危机
u 其他危机
n 流程图绘制方法
u 流程图基本元素
l 元素符号
l 矩阵式流程图
l 图形式流程图
u 界定流程范围
u 绘制流程图
l 一般只使用三种符号
l 应用的管理标准和管理表单
l 绘制原则
n 完整性
n 简明性
n 便于计算机操作
n 案例：公司主要业务流程
n 流程试行
u 关键流程的原则
u 已有流程改造
l 四个原则（ESIA）
l 新流程的设计
u 企业需要流程设计的信号
l 任务吃不了——能力吃不饱
l 生产不均衡——物流不通畅
l 加班又突击——质量不稳定
l 短缺不配套——交货不按期
l 生产周期长——生产效率低
l 库存数量大——资金缺又紧
l 成本失控制——盈亏道不明
l 信息不共享——数据不统一
l 管理不规范——责任难分清
l 市场摸不准——决策少依据
l 环境变化快——应付急又疲
绩效考核
l 绩效管理对企业战略的影响
n 企业
u 本质
u 符合本质的途径
u 与时俱进、超前创新
u 企业也会生病
u 常见的企业病
u 保健重于治疗
n 企业战略的来源
n 用绩效管理来实现战略
n 案例：Dell中国的发展过程
l 战略地图
n 用平衡计分卡解析战略地图
n 平衡计分卡的四个部分
n 为什么平衡计分卡分成这四个积分卡
n 战略地图的分析方法
n 制定战略地图
n 将战略地图制成KPI
n 演练：设置企业KPI
l 绩效管理
n 绩效考核发展过程
n 绩效考核个和绩效管理的区别
u 案例：某煤化工企业的绩效考核
n 绩效管理的四个环节
n 案例：三只小老鼠
n 绩效管理的目的
n 案例：某企业业务员绩效管理办法
n Kpi的来源
n KPI分解
u 定量指标
u 定性指标
u 设定目标的SMART原则
u 案例：业务员KPI指标
u 案例：行政部门的KPI
u 指标分解的原则
u 要不要逐级增加指标量？
u 个人指标的来源
u 核定指标比重的原则
u 广发证券的绩效管理
u 案例：安排测试任务
u 练习：设定指标
n 快速提升绩效
u 阻碍绩效的原因
u 改变措施
n 辅导
u 贯穿绩效管理的最重要行为
u 辅导的目的
u 什么是辅导
n 绩效面谈
l 绩效面谈的意义
n 平常都在沟通，绩效面谈不就多余吗？
n 绩效面谈目的是什么？
l 绩效管理循环
l 绩效考核容易出现的问题
n 制定的指标及评价标准不够量化，考评时难以操作
n 在评价时不能按照既定的评价标准做出评价
n 考核评分的区分度不够，造成“大锅饭”现象
n 绩效反馈落实不到位
n 绩效考核表格填写不完整
l 常见的偏差案例
n 中石化的全绩效工资
n 指标偏差
n 麦当劳的困境
n 好好主管
l 绩效管理可能出现的问题
n 战略与实际脱节缺失
u 案例：中国船舶重工集团战略脱节
n 贸然引进新指标
u 案例：麦当劳的困境
u 案例：中铁建的豆腐渣工程
n KPI设置不当，目标体系无效
u 案例：长春一汽的目标管理引发部门矛盾
u 案例：中国银行某省分行
n 直线经理观念错误
u 案例：王靖的表现
u 案例：某石化的混乱现象
n 管理能力不一造成的矛盾
u 案例：中石化炼油厂绩效考核的问题
n KPI观念错误
u 案例：鞍钢炼钢一厂全额绩效工资引发的矛盾
u 案例：中国移动某分公司的集体离职危机
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