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优秀管理者的人力资源管理观念
优秀管理者的特征
¨ 远大的目光
¨ 吸引、开发人才
¨ 良好的沟通能力
¨ 给下属创造发挥才干的机会
¨ 开拓下属思路，提出建设性的意见
¨ 帮助下属通过个人努力赢得自信
¨ 给下属提供良好的职业发展机会
¨ 周围有好的顾问
优秀管理者的管理哲学
¨ 员工之所以离职，不满的是上司，而不是公司
¨ 员工不会相信“伟大的公司”和“伟大的领袖”之类的神话，他们永远强调，顶头上司才是最重要的
优秀管理者的四大职责
¨ 选拔人
¨ 提出要求
¨ 培养人
¨ 激励人
优秀管理者的人力资源管理观念
¨ 人力资源管理的重要性
¨ 人力资源管理的特点
¨ 谁对人力资源管理负有责任?
¨ 人力资源管理的支柱
¨ 人力资源管理的趋势
优秀管理者的人力资源管理技术与方法
选人篇
招聘甄选的重要性
¨ 招聘人重要还是培养人重要？
¨ 招聘的本质——吸引80后人才求职的要素有哪些？
¨ 玛汉.坦姆仆的研究：知识型员工激励的前四个因素
¨ 选才面临的现实挑战有哪些？
¨ 人才选拔的常见方法和基本步骤？
¨ 校园招聘和社会招聘筛选简历时的侧重点有什么不同？
¨ 无领导小组讨论和文件筐测试应掌握的关键点是什么？
结构化面试的技巧
¨ 为什么面试很重要？ 它的重要性如何体现？
¨ 结构化面试是哪些因素的结构化？ 结构化面试的三个特点？
¨ 结构化面试的具体步骤及方法
第一步 将行为表现和结构化面试相结合——行为表现事例的STAR
¨ 什么是行为？行为表现对结构化面试意味着什么？
¨ 如何将行为表现和结构化面试相结合？
第二步 结构化面试的WASP
¨ 如何进行面试开场？ 开场的注意事项
¨ 如何进行面试提问？如何进行有效聆听？ 面试官常见的聆听误区
¨ 如何进行现场观察？ 看人不走眼的面试现场观察点
¨ 如何进行面试记录？ 记录的注意原则
¨ 如何进行面试控制？ 面试控制的要点
¨ 如何结束面试？ 结束面试时的原则
第三步 面试总结和录用决策
¨ 谁来做最终的面试录用决策？
¨ 面试录用决策的参考因素
¨ 如何取证？ 取证时的准备工作和注意事项
¨ 面试过程中的常见错误
¨ 如何使面试更有效？ 招聘的应变方案
育人篇
培训开发
¨ 新员工入职表现曲线图
¨ 如何帮助新员工尽快适应工作？
¨ 员工培训内容分类
¨ 员工培训需求分析的四个依据
有效授权
¨ 如何真正理解授权？
¨ 授权的有效作用
¨ 授权的障碍因素
¨ 什么事可以授权？什么事应该授权？什么事必须授权？
¨ 选择授权人的考虑因素
¨ 授权的程序
¨ 授权的原则
¨ 授权的注意事项
用人篇
绩效与绩效管理
¨ 该重视 “结果”还是“过程”？ --绩效的本质
¨ 绩效管理是什么？绩效管理不是什么？
¨ 绩效管理能做什么？--绩效管理的核心功能
¨ 绩效管理什么时候做？--绩效管理的前提条件
¨ 绩效管理从何处着手？--绩效管理的循环
设定绩效目标
¨ 为什么要设定绩效目标？
¨ 部门绩效目标从哪里来？
¨ 设定什么样的绩效目标?
¨ 设定的绩效目标如何分解？
¨ 管理者在与下属设定绩效目标时来自下属的阻力
¨ 管理者化解下属阻力的方法
进行过程辅导
¨ 为什么需要辅导？辅导谁？
¨ 何时需要绩效辅导？
¨ 辅导的主要内容和范畴？
¨ 如何进行绩效辅导？
¨ 管理者在绩效辅导过程中的7种领导风格
¨ 管理者在绩效辅导过程中的5种领导行为
完成绩效评估
¨ 为什么要进行绩效评估？
¨ 什么时候进行绩效评估？
¨ 评估评什么？
¨ 常见绩效评估的具体方法
¨ 如何保证绩效评估的公正性?
双向绩效沟通
¨ 绩效沟通在绩效管理过程中的重要性
¨ 绩效沟通的目的和本质
¨ 绩效沟通前期管理者和下属的准备
¨ 绩效沟通中常见的策略和方法
¨ 如何用好绩效沟通中的正反馈与负反馈
绩效结果运用
¨ 绩效结果的应用方面
¨ 绩效结果的运用导向—管理者和员工
¨ 绩效结果的正态分布
留人篇
有效激励
¨ 管理者常见的激励误区
¨ 激励的本质
¨ 激励的层次
¨ 激励的方式和手段
¨ 有效的非经济性激励措施
离职管理
¨ 造成离职的多方原因？
¨ 离职面谈的重要性？面谈时应该注意的问题
¨ 降低人员流失的措施？
¨ 员工职业周期各阶段的留人措施
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