【参加对象】

    企业CEO、营销总监、产品总监、服务总监、解决方案专家、产品经理、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干。

【课程背景】

    目前中国企业的营销管理发展，已经到了一个快速升级的瓶颈阶段。一些企业面临的销售管理困局是：企业的市场形势一片大好，产品技术领先行业，公司是资金、PE的宠儿，但是销售能力滞后于市场的快速发展，人员素质、销售能力、营销组织的管理能力，远远不能满足公司战略目标的实现。还有一些企业面临的困境是：多年保持的市场、销售优势逐渐式微，眼看着原来的管理办法越来越不奏效，业绩下滑，管理无奈，有心变革，无力回天……

    营销组织为什么会出现这些问题呢？原因分析如下：

1.沿用企业创业时期采用的一般简单方式，许多年销售管理方法没有变化，很少甚至从未引进过营销培训和营销咨询。与现代成熟市场的组织级营销格局、以体系制胜的营销管理模式严重脱节。这种状况在企业创业期是一种比较省钱、高效、易行的做法，但是在竞争越来越激烈、管理变革日新月异的今天，想超越竞争对手把规模做上去，靠这种简单粗放式的营销手段是不可能达到的。

2.依靠单兵作战能力，而不是团队分工明确的组织级运作。销售能力止于销售主管的能力上限；销售、市场、技术支持、交付工程师等销售人员的工作不能形成围绕项目推进的合力；某客户经理离职，对公司的业务造成致命影响；各工种销售人员没有统一协调的工作理念、方法和流程保障，造成公司资源浪费、内耗或重复性工作频繁发生、延误或丧失项目机会……

3.等待销售机会的来临、而不是主动创造、牵引项目机会。销售个体只能被动的等待或发现客户的需求出现，不能采取主动的、有方法流程的、有营销系统多工种协同配合的方法引导、牵引出客户需求。

4.企业的营销中枢不能发育市场策划、市场规划的功能，销售人员的销售活动好比没有雷达、侦察兵的盲目军事行动，必然导致投入大，效果差的局面；销售组织没有统一的管理机构和功能，业绩目标、指标下达、销售预测的盲目性、不确定性，始终不能很好解决，更谈不上统一价格体系和商务策略、形成售后服务的流程机制、针对目标市场重点行业的市场开发和项目围剿…..

5.销售团队只是依靠销售人员的销售活动、对老客户的公关维系来产生销售机会，没有发挥市场人员、技术人员、研发人员的作用。不知道市场、技术支持、研发、甚至售后服务工程师如何介入到项目发掘和项目引导中；如何在销售项目的运作周期中，有计划、有方法的全员协同配合作战。

6.各类销售人员的绩效考核不能协调一致、不能配合多工种协同配合才能完成复杂项目的局面。通常采用销售人员按回款拿提成，市场、技术支持、项目研发人员、售后服务人员拿奖金的办法。不能围绕一个个具体的销售项目进行相关人员的关联考核和作用评估，造成销售项目只有销售人员操心，其它人员按部就班等吆喝的局面。

7.对B to B的组织级营销模式缺乏深刻的理解，认为打打广告、铺铺渠道就可以搞定，结果发现钱花了，没有效果；不掌握通过哪些营销体系、以致公司整体的工作调整和部署，建立组织级的营销格局。

8.对市场策划部、销售管理部、行业部、大客户部的建制和作用不知道、没设置，对如何提升企业整体营销能力的思路和实现路径不清晰。

……

    何老师结合在华为、世界五百强等公司的实际营销工作经验，结合多年在众多行业、不同所有制公司里从事大客户营销培训、咨询的经验，总结出一套适合中国企业的大客户营销管理的方法论：非常强调突出营销中枢作用的组织化作战团队建制、以锁定问题点、挖掘机会点为目标的项目管理模式、结构化的销售过程和公关管理、 多工种协调配合的营销作战体系、 多维度下达业绩目标、滚动销售预测的高效协同目标管理方法、 极具狼性的销售人员培养训练模型、以业绩增长与能力提升为导向的销售绩效管理、 以销售骨干管理能力提升为目标的述职培养机制、以展会营销、技术研讨等多种方法展开的品牌建设工作……同时也形成了一套标准的流程、表单和模板，让学员听课之后拿回去就可以直接使用，使受训企业能够快速的超越对手、脱颖而出。

【培训收益】

通过《破解大客户销售管理困局》的系统化培训、案例研讨、实操训练，帮助受训企业解决以下问题：

1.了解和把握营销组织最新的发展变化趋势和管理成果；学习基本的营销战略战术及其应用；掌握提升营销组织整体力量的实现方法和路径。

2.学习如何组建销售组织中的“市场部”，怎样使市场策划、销售管理从无到有，从有到精；如何持续不断的发现项目机会点，如何识别和判断这些机会点，如何组织资源利用好项目机会点……

3.分享大客户营销的销售过程管理，通过结构化的销售流程来保证大客户营销过程的可控；

4.掌握三维立体矩阵的管理模式，分产品、分客户群、分区域市场的大客户营销体系如何运作；如何构建团队作战能力，形成组织级的营销，不依靠某个销售人员的个人能力，而是依靠团队；

5.帮助销售人员、售前工程师、售后服务人员、工程实施人员、面向项目的研发人员……多工种人员如何协同配合，共同完成销售项目。解决有经验的老销售抢资源能力强，新人遇到大项目也无法协调调动公司资源，销售项目运作单打独斗、不能形成公司整体一盘棋的状况；

6.使得销售机会点的产生有方法、有规律。解决大客户营销不能形成规律，吃了上顿没有下顿，靠天吃饭的局面；

7.提高企业的结构安全性问题。消除以往大客户营销主要靠老板的个人关系或者几个关键营销人员的人脉资源，一旦核心销售人员离职，就丢掉一片市场、流失一批客户；

8.建立分产品、分客户群、分区域市场的三维立体矩阵营销体系，建立一种扩展的营销态势来复制某个成功的样板项目；

9.指导企业总结出适合自己行业、产品销售特征的的优秀客户经理素质模型，公司如何培养和训练具进攻性、协同性的各类销售精英；

10.使销售人员能够快速掌握产品技术的宣讲推广能力，销售人员的能力提升不再是依靠个人的野蛮生长达成销售目标，使得销售过程、人员进步可控，营销总监对销售任务的完成做到一切尽在掌控中；

11.学习如何量化统计管理销售项目、如何召开项目分析会，能够简洁、切中要害的分析每一个具体销售项目，建立结构化的销售项目过程管理，如何针对客户需求和竞争态势制定大客户销售策略；

12.培养对大客户营销中的常见问题建立预警机制，根除以往项目临近招标才获知信息、竞争对手已经胜券在握还没有发现商机的状况。

【培训课时】 12小时/二天

【参加对象】企业董事长、总裁、总经理及企业中高层销售管理人员

【课程特色】

1. 菜单检索式提供企业营销体系如何提高综合能力的成长路径和整体轮廓。

2. 各个模块相对独立，让企业能够根据业务现状，选择需要改善的方面进入、深度实践。

3. 呈现的方法工具直观、好懂、易掌握，能够直接应用于营销实际工作中。

【教学模式】

营销方法工具讲授 +实战演练 +主题餐会 +个案辅导提供解决方案 +咨询方案建议

针对企业案例，进行课程点的应用演示和实操方案的讨论

【培训方式】

培训前一周之内，企业实地访谈、调研半天至一天；或企业电话访谈营销基层、高层管理者和一线销售人员

针对企业状况，调整培训演练内容，制定培训讨论话题

培训二天，根据实际培训演练状况，安排实操性企业营销作业

【课程大纲】

一、解读大客户销售管理

1. 销售组织格局的变革及特点分析

大客户营销的整个价值链分析

a)有哪些关键环节？

b)每个关键环节的成功关键因素

2. 常用的营销战略、营销战术的运用及案例分析

a)波士顿矩阵

b)安索夫模型

c)销售战术矩阵分析

d)市场需求分析模型

e)STP

f)CRM：企业营销组织信息化建设-引入CRM系统的经验分享

  ……

3. 销售组织整体力量提升的管理布局思路及实现路径

a)强化营销中枢作用的组织化作战团队建制

b)结构化的客户公关和销售过程管理

c)以锁定问题点、挖掘机会点为目标的项目管理模式

d)三维立体矩阵式目标下达与滚动预测机制

e)优秀客户经理素质模型与培养体系

f)以业绩增长与能力提升为导向的销售绩效管理

g)以销售骨干管理能力提升为目标的述职机制

h)以展会营销、技术研讨为主要手段的品牌策略

4. 如何构建学习型的营销组织

a)建立流程和组织保障，营造学习型组织文化

b)各级营销管理者承担培训、培养下属的职责、

c)并纳入绩效考核范畴

d)企业营销二把手牵头负责人员招聘和培养

e)重视营销培训中心的建立，建立师资团队、

f)组织编写培训教案、建立师资管理和常态

g)培训的规范和要求，纳入考核

h)培训部、市场部、销售管理部、人力资源部

i)共同撰写营销案例、定期更新升级

j)示例：《优秀大客户经理素质模型》

k)演练与问题讨论

二、企业营销中枢的建立与完善

1.如何组建和发挥市场策划部的作用？

a)市场策划部功能、人员构成；

b)如何确定市场分级、客户分级的维度；

c)信息收集、对手分析、市场策划报告

d)市场分析报告如何服务销售团队的流程设置和管理验收

e)如何组织公司级的技术巡讲、交流会、客户培训……

f)如何策划、参加行业展览会

g)如何建立和管理样板工程

h)如何规划品牌提升工作

i)突发市场机会的利用和突发市场危机的处理

2.销售管理部是做什么的？

a)销售管理部的作用、人员构成；

b)销售作业的内容、周期、管理；

c)年度销售计划的矩阵式制定和下达

d)滚动销售预测机制

e)销售项目分级、管理

f)如何制定重点市场、产品的倾斜政策

g)统一价格管理体系

h)特殊市场、行业的特殊政策口径

i)销售案例汇编、定期更新、有效使用

j)典型示范作用的“销售项目分析会”

k)绩效管理：指标统计、趋势分析、预警

3. 市场与销售作业如何联动

a)市场部负责确认方向、趋势判断、目标制定

b)销售部负责实施、落实；记录、反馈

c)销售作业：周期、内容、形式、反馈

d)市场作业：周期、反馈

e)演练与问题讨论

4. 销售周报如何产生项目机会点

   实操讲解、营销管理要点讲解

5. 技术支持、项目研发、售后交付对项目机会的贡献点是什么

6. 各工种如何协同运作产生项目机会点

a) 市场部、技术支持部、项目研发部、售后服务部（工程实施、服务、供应链物流…）定期召开市场分析、规划会；

b)形成明确、具体的会议决定

c)调整各部门原工作计划、落实会议决议

d) 组织实施验收、纳入各级、各部门人员考核

4.实例讲解：

a)著名企业市场策划、销售管理的成功实践

b) 华为公司展会营销、技术推广会、样板工程建设的组织流程保障举措

5.咨询案例分享：

a)某公司营销中枢建立案例介绍

b)案例演练与分析讨论

三、销售项目运作与管理

1. 大客户销售三循环方法论介绍

a) 认识销售项目运行规律

b) 三循环之项目运作循环

c) 如何针对企业实际情况制定量化验收定义

d) 每个节点下的客户组织架构图中各客户关系状态分析

e) 项目推进、客户公关如何根据大客户销售方法论展开

f) 案例演练和分析

2. 销售项目的分析模式

g) 什么是客户组织架构逻辑关系图和客户组织架构物理关系图

h) 销售项目定位四要素法

i) 具体项目下的金三角分析法

j) 销售项目SWOT分析、

k) TWOS策略矩阵

l) 销售项目的分析模式及问题点、机会点锁定

m) 案例演练，掌握实际运用

3. 销售项目量化管理

a) 销售项目统计表应该包含的要素和实操经验

b) 如何根据项目统计表的状况，分析问题项目和关键问题点

c) 如何根据销售人员的项目统计柱状图、分析销售人员的能力短板和主观问题

d) 课堂分析讨论

4. 销售项目实施与监控

a) 如何建立项目组运作机制

b) 销售项目鱼骨图分析法

c) 销售项目实施计划表的制定和项目监控点的设置

d) 如何做项目总结和未来演变预测

e) 案例演练掌握实操工具

四、销售组织能力提升

1. 销售人员技术特征、服务优势介绍能力快速掌握训练方法

a) 项目经理、销售经理、市场经理各自的培训要点

b) 自我叙述和写作，小组演练、归纳要点、整合统一内容

c) 大组展示、继续归纳，团队统一宣讲口径

d) 循环训练，分阶形成不同场合需要的产品技术推广内容

2. 市场策划人员与销售人员的协同配合

a) 项目定时沟通、信息反馈机制

b) 销售项目组负责人的形成机制、责任机制

c) “狼狈计划”

3. 售后服务保障体系如何建立、工作流程如何设置

a) 统一的售后服务平台

b) 如何教育、引导、牵引客户形成高品牌高收费的商业格局

c) 人员培训、组织制度……

4. 企业文化、网站、营销组织氛围的作用发挥

a) 通过团队例会、项目分析会、假期活动、表彰提倡内容，塑造营销组织氛围和市场文化

b) 重视每年销售任务的下达形式

c) 销售季度例会、年会的形成机制，和召开内容、流程、督导、后续跟进

d) 网站如何配合市场拓展和品牌建设

e) 重视客户市场口碑的组织化运作

附：企业案例讨论与辅导

    课后作业与思考