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从技术走向管理-实现从骨干向管理者的转变
1.技术人员转型于管理人员的角色定位转换
1.1技术人员向管理转型的必要性
1.1.1对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）
1.1.2管理人员与技术人员的素质模型
1.1.3技术人员与各级管理者行为动机的差异
1.1.4技术人员与管理人员的九大思维模式区别
1.2管理角色的定位和转型
1.2.2典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
1.2.3技术向管理转型的障碍
1.2.4管理者七大基本行为
1.2.5从技术向管理转型的进阶模式
1.2.6技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）
1.2.7企业典型的职位层次及要求
1.3管理能力提升
1.3.1进入管理者的角色
 管理者的归属感
 管理者的压力感
 管理者的危机感
1.3.2管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
1.3.3管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）
1.3.4从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
1.3.5从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
2.把握全局，运筹帷幄
2.1全局观的重要性（如何运筹帷幄，决胜千里？）
2.2把握全局的途径
案例分析：全局意识案例
2.2.1全面理解企业文化
案例分析：企业文化是如何形成的？它有什么作用？
文化的体现方式
观察文化的方法
文化与价值观
文化的适应
案例研讨：下列哪些事件与企业文化有关？
企业文化的体现方式--企业文化的层次
案例分析——H公司与G公司的价值观分析
2.2.2追随公司战略
什么是战略（愿景、战略目标、战略途径、战略层次）
案例分析：三星的战略
企业基本的竞争战略
练习：试分析以下企业采用了何种竞争战略？
克服战略实施中的四大障碍
2.2.3善用企业资源
合理分配资源
有效整合资源
适度借用资源
2.2.4紧跟关键成功路径
识别关键成功路径（Criticalsuccessfulpath）
在关键成功路径上行动和积累能力
控制风险
2.3把握全局的工作策略
练习：工作策略分析表
3．组织设计与管理
案例讨论：研发组织的常见问题
3.1组织设计概述
3.1.1组织设计的定义
3.1.2组织设计的目的
3.1.3影响组织设计的因素
3.1.4组织设计的类型
3.2组织结构设计基础
3.2.1常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）
3.2.2现代研发组织结构
高效研发组织结构的特点：
组织设计的趋势：
3.3组织职能规划和设计
3.3.1分析和明确组织的职能
3.3.2职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）
模板分析：职能分配表
3.3.3建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准）
模板分析：岗位说明书
案例分析：建立“底线”规则-火炉原理
3.4流程设计与改进
3.4.1什么是流程(process)?
3.4.2流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）
3.4.3流程体系的构建
流程的层次和框架
案例分析：产品研发流程框架
流程的构建方法
案例分析——概念阶段流程图
流程的成熟度
流程改进模型
像医生一样闭环思考和行动
案例1：5Why（Toyota）
案例2：美国华盛顿广场大厦的故事
4．高效完成管理任务的技能训练
4.1有效完成任务的5大步骤
4.2有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法
4.2.1制定符合SMART原则的目标
小练习：目标设定
4.2.2检验目标是否与上层目标相一致
4.2.3找出达成目标的方法或方案
4.2.4选择最佳的有效方法或方案
4.2.5如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）
课堂练习：团队决策游戏
4.2.6采用PDCA循环行动
制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
跟踪完成任务(Do,Check,Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
4.2.6管理与授权
要事第一原则（案例：哪些工作有价值）
模板：工作分析表
学会授权，提升管理效率
5.团队建设与激励
5.1团队的基本概念（Together,weEveryoneAchieveＭore!）
5.1.1群体、团体与团队的区别
练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
5.1.2四种团队常见现象
5.1.3高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）
案例研讨：团队目标与集体智慧
5.2团队发展的五个阶段特征及管理要点
5.2.1形成阶段特征及管理要点
5.2.2磨合阶段特征及管理要点
5.2.3规范阶段特征及管理要点
5.2.4表现阶段特征及管理要点
5.2.6转变/解体阶段特征及管理要点
5.3如何进行人岗匹配
5.3.1认识和选择成员
帕金森Parkinson定律——从“武大郎开店”到管理定律
不同类型的员工（霍兰德职业模型）
认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）
5.3.2人员与岗位的匹配
人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上
匹配工具：人岗匹配表
5.4组织气氛的框架
案例：Google组织氛围营造方式
案例研讨：如何管理“牛人”？
“牛人”有哪些特征？
管理“牛人”的技巧
6．管理者沟通与协调技巧
6.1沟通基础
6.1.1沟通技巧的重要性
6.1.2沟通的障碍
6.1.3沟通的模型
6.1.4重要的沟通技巧
6.2讲演及表达的技巧
6.2.1如何做好会议沟通
6.3.2如何通过讲演调动团队的积极性？
6.3.3面对客户、下属、上司，如何做到从容不迫？
6.3倾听的技巧
6.3.1听的三个层次（如何才能听懂他人的真实“心声”？）
6.3.3倾听的误区
6.3.2倾听的方法及技巧
6.4管理沟通类型与技巧
6.4.1如何与上级沟通（汇报、接受任务、建议）
6.4.2如何与同级沟通（协调、协作、解决方案）
6.4.3如何与下属沟通（分配任务、绩效沟通、监控、指导等）
6.5人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
6.5.1如何识别人际风格类型？
行为决断力
行为响应力
人际风格类型矩阵
6.5.2人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
人际风格与对压力的反应
人际风格和时间观念
人际风格与决策风格
如何赢得他人的认可和支持?
如何激励不同人际风格的人？
人际风格与管理风格
管理沟通行为的方法
怎样自我调整人际风格?
管理沟通（观察行为、预测行为、管理行为）
7.课程总结
知识与技能转型
心态与思维转型
沟通方式的转型
1.1技术人员向管理转型的必要性
1.1.1对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）
1.1.2管理人员与技术人员的素质模型
1.1.3技术人员与各级管理者行为动机的差异
1.1.4技术人员与管理人员的九大思维模式区别
1.2管理角色的定位和转型
1.2.2典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
1.2.3技术向管理转型的障碍
1.2.4管理者七大基本行为
1.2.5从技术向管理转型的进阶模式
1.2.6技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）
1.2.7企业典型的职位层次及要求
1.3管理能力提升
1.3.1进入管理者的角色
 管理者的归属感
 管理者的压力感
 管理者的危机感
1.3.2管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
1.3.3管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）
1.3.4从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
1.3.5从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
2.把握全局，运筹帷幄
2.1全局观的重要性（如何运筹帷幄，决胜千里？）
2.2把握全局的途径
案例分析：全局意识案例
2.2.1全面理解企业文化
案例分析：企业文化是如何形成的？它有什么作用？
文化的体现方式
观察文化的方法
文化与价值观
文化的适应
案例研讨：下列哪些事件与企业文化有关？
企业文化的体现方式--企业文化的层次
案例分析——H公司与G公司的价值观分析
2.2.2追随公司战略
什么是战略（愿景、战略目标、战略途径、战略层次）
案例分析：三星的战略
企业基本的竞争战略
练习：试分析以下企业采用了何种竞争战略？
克服战略实施中的四大障碍
2.2.3善用企业资源
合理分配资源
有效整合资源
适度借用资源
2.2.4紧跟关键成功路径
识别关键成功路径（Criticalsuccessfulpath）
在关键成功路径上行动和积累能力
控制风险
2.3把握全局的工作策略
练习：工作策略分析表
3．组织设计与管理
案例讨论：研发组织的常见问题
3.1组织设计概述
3.1.1组织设计的定义
3.1.2组织设计的目的
3.1.3影响组织设计的因素
3.1.4组织设计的类型
3.2组织结构设计基础
3.2.1常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）
3.2.2现代研发组织结构
高效研发组织结构的特点：
组织设计的趋势：
3.3组织职能规划和设计
3.3.1分析和明确组织的职能
3.3.2职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）
模板分析：职能分配表
3.3.3建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准）
模板分析：岗位说明书
案例分析：建立“底线”规则-火炉原理
3.4流程设计与改进
3.4.1什么是流程(process)?
3.4.2流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）
3.4.3流程体系的构建
流程的层次和框架
案例分析：产品研发流程框架
流程的构建方法
案例分析——概念阶段流程图
流程的成熟度
流程改进模型
像医生一样闭环思考和行动
案例1：5Why（Toyota）
案例2：美国华盛顿广场大厦的故事
4．高效完成管理任务的技能训练
4.1有效完成任务的5大步骤
4.2有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法
4.2.1制定符合SMART原则的目标
小练习：目标设定
4.2.2检验目标是否与上层目标相一致
4.2.3找出达成目标的方法或方案
4.2.4选择最佳的有效方法或方案
4.2.5如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）
课堂练习：团队决策游戏
4.2.6采用PDCA循环行动
制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
跟踪完成任务(Do,Check,Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
4.2.6管理与授权
要事第一原则（案例：哪些工作有价值）
模板：工作分析表
学会授权，提升管理效率
5.团队建设与激励
5.1团队的基本概念（Together,weEveryoneAchieveＭore!）
5.1.1群体、团体与团队的区别
练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
5.1.2四种团队常见现象
5.1.3高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）
案例研讨：团队目标与集体智慧
5.2团队发展的五个阶段特征及管理要点
5.2.1形成阶段特征及管理要点
5.2.2磨合阶段特征及管理要点
5.2.3规范阶段特征及管理要点
5.2.4表现阶段特征及管理要点
5.2.6转变/解体阶段特征及管理要点
5.3如何进行人岗匹配
5.3.1认识和选择成员
帕金森Parkinson定律——从“武大郎开店”到管理定律
不同类型的员工（霍兰德职业模型）
认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）
5.3.2人员与岗位的匹配
人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上
匹配工具：人岗匹配表
5.4组织气氛的框架
案例：Google组织氛围营造方式
案例研讨：如何管理“牛人”？
“牛人”有哪些特征？
管理“牛人”的技巧
6．管理者沟通与协调技巧
6.1沟通基础
6.1.1沟通技巧的重要性
6.1.2沟通的障碍
6.1.3沟通的模型
6.1.4重要的沟通技巧
6.2讲演及表达的技巧
6.2.1如何做好会议沟通
6.3.2如何通过讲演调动团队的积极性？
6.3.3面对客户、下属、上司，如何做到从容不迫？
6.3倾听的技巧
6.3.1听的三个层次（如何才能听懂他人的真实“心声”？）
6.3.3倾听的误区
6.3.2倾听的方法及技巧
6.4管理沟通类型与技巧
6.4.1如何与上级沟通（汇报、接受任务、建议）
6.4.2如何与同级沟通（协调、协作、解决方案）
6.4.3如何与下属沟通（分配任务、绩效沟通、监控、指导等）
6.5人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
6.5.1如何识别人际风格类型？
行为决断力
行为响应力
人际风格类型矩阵
6.5.2人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
人际风格与对压力的反应
人际风格和时间观念
人际风格与决策风格
如何赢得他人的认可和支持?
如何激励不同人际风格的人？
人际风格与管理风格
管理沟通行为的方法
怎样自我调整人际风格?
管理沟通（观察行为、预测行为、管理行为）
7.课程总结
知识与技能转型
心态与思维转型
沟通方式的转型
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