一、学习现场分组式。

第一天开课前，采取学员分组式，5-10人一组，建议不要超过七个改善小组（便于掌控）。

分组状况是：

1)、规模小的企业可以全员；

2)、各个班组内成员；

3)、各个班组长成员；

4)、各个车间主任成员；

5)、不同部门经理成员；

6)、不同企业的主管经理。

二、现场改善理论、工具、方法的讲解。

一天半时间由老师讲解并结合企业的存在问题（活动之前，通过对企业的调查问卷获得企业信息，建议由当地培训机构来完成）； 

三、小组成员选题演练改善活动。

在学习现场，改善小组在活动中将以自己的企业、部门、单位、岗位作为模拟演练对象，接受老师针对性的辅导和咨询，要求每个改善小组配备一台电脑，成员自己动手设计PPT，遵循改善步骤：

1)、改善小组成立；

2)、课题选定与理由；

3）、现状把握与调查；

4）、目标设定；

5）、小组活动计划制定；

6）、要因分析与要因验证；

7）、对策确定与实施；

8）、效果确认与标准化

9）、小组成员改善成果发布。

改善小组成员用一天的时间设计制作PPT，并要求多次彩排；

四、现场改善成果发布。

半天时间，邀请公司领导参与评估与打分，对改善成果较佳的小组给予奖励。

2、改善小组咨询式培训内容与讲授方式说明：

相信绝大多数来听课与学习的学员都没有理论研究的兴趣和时间，每天在工作中遇到很多问题，很多困惑，学习欲望也很强，需求很直接，只要课程内容与工作息息相关，高效实用，学员就不会觉得枯燥，就会学有所成。可很多培训现场的火爆和培训后的反差巨大，以至HR都在质疑培训的有效性。而培训师一味标榜理论的变通和举一反三，但至少要给出学员变通的步骤和举一反三的路径，做不到这一点，一切都是空谈。

一、现场改善理论分析：经验到精益

——用现状与问题来引发探寻，分析问题的背景和实质，包括类似问题的共性与差异点，从而顺理成章的阐述解决类似问题的指导思想和理论依据。

二、现场改善案例剖析：原地踏步到持续改善

——只有相同工作环境场景的案例可以引发注意。可以将企业问题现状案例化，并穿插在课程中运用，因为只有似曾相识的工作场景和现状描述，才是最容易激起兴趣与好奇的。

三、工具与步骤：图表化、简单化、流程化一学就会

——方法与工具的设计与应用，包括这个工具的初创原理、目的。以及应用环境和条件、规则、注意事项、操作步骤等；解决问题的成功经验及案例。

    四、现场演练改善：理论学习是实际演练的开始，有延续性

——由于时间的原因，课程中的结果分享只是一个序幕，更重量级的应该是课后延续的培训转化为演练改善工程——培训后无讲师培训系统---是培训后咨询师辅导系统。培训很重要，培训之后的咨询辅导更重要。

郑重承诺：通过在学习现场让学员完全掌握发现问题并熟练的解决问题的方式，并设计成简单易掌握、量化可操作的要点与工具，带到实际工作中去。

注：

l 结合企业实际情况设计的《卓越的现场管理与改善》（参照版）大纲附后；

l 改善小组模拟演练的PPT模板，与老师的讲课PPT一并发给；

l 成果发布员的发布要求与标准，与老师的讲课PPT一并发给；

l 公司领导评估打分表，与老师的讲课PPT一并发给；

l 周老师与学员在学习改善现场照片，附后。

第一讲：现场管理概论

1、 现场管理的重要作用

2、现场管理存在的问题

3、 现场管理五大目标

4、 现场管理的理论与方法

案例：订单与现场有没有关系？

案例：现场现状“顺口溜”

第二讲、生产现场分析

1、 生产现场的构成

l 构成生产现场的五大要素

l 现场七大浪费

案例：七大浪费的背景

2、 现场分析的内容

l 流程分析

l 布局分析

l 现状分析

l 作业分析

l 效率分析

案例：实例讲解

3、 现场分析的方法：5W2H法

案例：实例讲解

4、 现场改进的方法

l 因果分析法

案例：实例讲解

l SDCA—PDCA循环方法

案例：实例讲解

第三讲、现场现状管理

1、 现场5S管理

l 5S的由来与6S的发展

l 推行5S活动失败的原因分析

l 成功推行5S活动的保证

l 推行5S活动时机的选择

l 5S活动与企业文化的有机结合—持续的5S的保证

案例：曾经辅导的企业实例

2、 现场IE与标准化

l 时间研究分析

l 动作研究分析

l 程序与流程优化分析

l 工厂车间生产线布置与优化

l 一切按标准化作业

案例：军人职业化

案例：无处不在的IE

3、现场物料与搬运管理

l 生产不均衡的几种表现

l 现场布局的五个原则

案例：不同搬运方法的实例介绍

l 物料摆放要注意的四个问题

l 如何解决停工待料与减少频繁换料的问题

l 实施科学搬运的五个原则

l 降低搬运难度的三大对策、五个方法

l 定量包装示意图设计与实施定量包装、搬运

案例：“蜘蛛人“搬运

4、现场标识管理

l 防范半成品、成品、不合格品的混淆

l 标识的种类、方法

l 半成品与模具标识

案例：实例分析

5、现场目视与看板管理

l 作业目视管理

l 过程目视管理

l 品质目视管理

l 设计目视管理

l 看板管理的概念：定义、作用、种类

l 生产看板：JIT看板、流程看板

案例：缺乏目视与看板带来的灾难

案例：丰田的JIT

第四讲：现场设备管理优化与TPM全面设备保全

1、 设备管理

l 设备点检与维护管理

l 设备润滑与维修管理

l 设备改造与更新管理

l 设备备件与特种设备管理

案例：我操作，你维修？

2、 设备优化与人机平衡作业

l 人机平衡作业分析

l 推行人机作业的措施

案例：平衡方法实例介绍

3、 实施TPM—全面设备保全

l TPM管理的八大支柱

l 自主保全

l 专业保全

l 初期保全

l TPM提案改善活动

案例：谁提谁改善

案例：“利诱管理”

第五讲：现场质量管理

1、 品质管理规划

l 质量方针设立

l 如何制定质量目标

l 质量制度与“三不原则”

l 品质检验策划

案例：戴明、朱兰、费根鲍姆

2、 现场质量控制

l 偶然事件与慢性不良的分析

l 测量与数理统计工具应用

l 追溯制

l 内部客户

案例：实例介绍改善工具的使用

案例：没有阵痛的员工，是没有作为的

3、 现场质量改进

l 确定改进项目

l QC小组与QCC品管圈

l 质量教育

l 质量激励

l 质量标准化

案例：全员参与的质量管理

第六讲、现场人员管理

1、 新员工管理

l 新员工愿景分析

l 如何善待新员工

案例：你了解员工吗？

2、 在职员工的合理配置

l 员工十大不足

l 根据类型管理员工

l 刚性与柔性有员工管理

案例：你能让员工对你有知遇之恩吗？

3、 员工OJT培训

l 单能型—复能型—多能型—工匠型

l TWI—“四步法“

案例：员工熟练的技能靠简单方法打造的

4、 员工沟通

5、 如何激励员工：

6、 员工职业生涯规划：员工未来管理

案例：首席员工

第七讲、现场安全管理

1、 安全生产教育

l 安全意识教育

l 不同人员安全教育

l 开展安全活动

2、 安全事故预防与处理

l 安全生产检查

l 安全事故的预防

l 安全事故处理

3、 现场消防安全管理

l 消防器材管理

l 消防安全实务管理

案例：零灾害管理与预知危险训练( KYT)