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三、针对问题:
四、客户不满仅仅是一线员工的事吗？
五、只有销售和客服人员才存在关键时刻吗？
六、如果说员工是管理者的内部客户，在管理中的关键时刻是什么？
七、留住核心员工的关键时刻是什么？
八、处理问题员工的关键时刻是什么？
九、新到一个部门想推行新思路的关键时刻是什么？
十、我想改变团队的工作作风，关键时刻又是什么？
十二、课程收获：
十三、学会使用12个关键问题诊断目前管理下属的“短板”
十四、掌握“服务员工”的5个关键时刻及方法
十五、掌握留住关键员工的3个关键时刻及方法
十六、掌握处理问题员工的3个关键时刻及方法
十七、了解推动组织变革的4个关键时刻的主要工作
十八、培训对象
十九、希望把员工当成客户的管理者
二十、课程纲要：
二十一、第一部分：抱怨的客户背后是抱怨的员工，抱怨的员工背后是、、、
二十二、随客户服务督察探询抱怨的背后
二十三、没有建立内部客户系统
二十四、缺乏沟通
二十五、管理者没有将员工当作客户
二十六、组织的客户服务的4种现状和挑战
二十七、按部就班型
二十八、漠不关心型
二十九、热情友好型
三十、优质服务型
三十一、客户忠诚的企业内部管理之道
三十二、第二部分：我的管理做得如何
三十三、员工眼中的领导
三十四、员工敬业是衡量管理者水平的尺子
三十五、Q12员工敬业诊断
三十六、每道题背后管理者须付出的努力
三十七、不是员工得分越高管理水平就越好
三十八、员工成长的4个阶段
三十九、不同阶段管理者的工作侧重
四十、第三部分：通行的5大管理关键时刻
四十一、让员工认同目标及自我的关键时刻
四十二、让员工了解情况的3个要点
四十三、人之匹配的方法
四十四、制定明确清晰要求的5个关键要素
四十五、让员工认同目标的2个方法
四十六、让员工掌握技能的关键时刻
四十七、如何对缺乏能力的员工做一对一培训
四十八、如何对缺乏经验的员工做有效辅导的SPSAR方法
四十九、强化员工正确表现的关键时刻
五十、强化的威力
五十一、好员工是夸出来的
五十二、管理者关于赞赏的误区
五十三、赞赏的7个原则
五十四、纠正员工错误行为的关键时刻
五十五、负强化的作用
五十六、员工面对指责的反应
五十七、管理者关于批评的误区
五十八、批评的7个原则
五十九、与员工进行工作回顾关键时刻
六十、管理者必须对员工做出回馈的两大领域
六十一、如何使失去斗志的员工扬起风帆
六十二、如何使“大错不犯小错不断”的员工警醒
六十三、如何使“常有理”提出切实可行的改进计划
六十四、第四部分：留住核心员工的关键时刻
六十五、关于核心员工
六十六、界定谁是核心员工的4个标准
六十七、对待核心员工应有的2种态度
六十八、3类遇到麻烦的核心员工
六十九、面对压力重重的员工
七十、面对感到厌烦的员工
七十一、面对没有得到认可的员工
七十二、留住核心员工的3个关键时刻
七十三、识别警示迹象
七十四、进行提问沟通
七十五、寻找解决方案
七十六、第五部分：针对问题员工进行管理的关键时刻
七十七、认清纪律的实质
七十八、员工触犯纪律的两种类型
七十九、管理者面对触犯纪律的员工应秉承的两种态度
八十、管理者的3种面对问题员工的错误
八十一、不知如何打开话题
八十二、简单惩罚
八十三、兜圈子
八十四、处理纪律员工的3个关键时刻
八十五、识别警示迹象确定差距
八十六、探寻差距存在原因
八十七、消除差距
八十八、第六部分：推动关键时刻变革的关键时刻
八十九、冰山在融化的故事
九十、成功变革4个的关键时刻
九十一、搭建平台
九十二、增强紧迫感
九十三、建立领导团队
九十四、做出决定
九十五、确立变革愿景以及变革策略
九十六、实行变革
九十七、有效沟通
九十八、授权行动
九十九、创造短期成效
一百、不要放松
一百〇一、巩固成果
一百〇二、打造新文化
一百〇三、培训时限
一百〇四、课程标准总时长：2天（客户可依据本企业实际情况选择针对性模块）
一百〇五、培训方法
一百〇六、培训师主讲、辅以录像、练习、案例分析
一百〇七、参训人数
一百〇八、20-30人
一百〇九、培训资料
一百一十、课程由胡斌先生开发,讲义及辅助资料由其合作的管理顾问公司设计和制作。
一百一十一、培训师有权视课堂实际情况就培训内容作适当调整。
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