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一、绩效管理对于企业的影响力
1. 绩效/绩效管理的本质
2. 绩效管理对于企业的影响力
3. 绩效管理与传统绩效考评的异同
-角色的转换
-时间与延续性
-关注点的变化
-组织氛围差异
4. 关注绩效最应该关注什么
二、绩效管理的实施条件
1. 领导/管理条件
2. 组织/职位体系条件
3. 经营战略与规划条件
4. 目标与计划管理条件
5. 基础管理条件
6. 企业文化条件
三、绩效管理制度的设计
1. 绩效管理的规范流程
2. 绩效管理执行机构及角色分工
3. 如何建立层级化绩效管理格局，从而做到收放自如、重点突出
4. 如何精准选定考核主体
5. 收集部门绩效信息的方法和技巧
6. 如何精简考核管理者
7. 绩效计划如何做到有罚有奖易于接受
8. 突破权重局限的创新思路和方法
9. 确保考核公正的几种实效对策
10. 能力素质评价的变革策略与方法
11. 态度考核的策略化处理方法
案例解析: 常规考核突出问题
四、绩效计划的制定
1. 部门绩效计划的制定、参与、组织管理角色
2. 几种考核方法的比较分析
3. 目标设定的原则与技术标准
4. 如何应对员工的低目标倾向
5. 如何制定独立、覆盖性的指标衡量标准
6. 绩效管理工具的设计与运用
7. 如何制定绩效计划
-KPI指标建立的方法
-KO指标建立的方法
-行为指标建立的方法
-岗位绩效计划建立的方法
-BSC方法解析与运用
8. 如何把控目标及衡量标准的宽严程度及相互均衡性
案例分享：优秀企业绩效计划
目标设定演示：没有不可能
实操案例与演练: 绩效指标设计
五、绩效体系的宣导与实施
1. 各级主管如何对部属进行绩效宣导
-强调个人
-强调激励
-强调对照
-强调战略与发展
2. 员工绩效辅导的方法与技巧
3. 管理者的“角色三变”
4. 辅导的内容与行为
5. 如何赞赏和指正员工
6. 适时运用精神/情感激励法术
7. 有效辅导部属的八步法技巧
8. 辅导的误区
绩效辅导现场演练
六、绩效面谈与结果运用
1. 绩效面谈的内容与作用
2. 如何进行面谈准备和切入
3. 如何拉近与对方的距离
4. 关注绩效最应该关注什么
5. 管理者如何检讨自己
6. 忌谈的三个方面
7. 应营造的气氛和应达成的效果
8. 绩效面谈九步法技巧
9. 绩效结果立体运用方法
-运用于奖惩激励
-运用于薪资调整
-运用于年度评比
-运用于人才晋升、选拔与梯队建设
-运用于员工培训与职业发展
绩效面谈现场演练
七、现场答疑
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