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一、战略人力资源管理系统模型解读
1、什么是人力资源管理
2、谁将承担企业的最终责任
3、人力资源经理与部门经理的分工
4、HR应该告诉老总HR的人力资源管理到底是什么
n 人力资源管理不是管好人、用好人，而是资源管理，是保证企业有足够的人，保证员工有能力、努力和效益。
二、目前HR经理的尴尬境界
n HR概念；理念上认同，实践没做到位：说重要；忙次要；干时候不要！
n HR从业者的尴尬：被贬值化；被边缘化；被错位化；被事务化
n HR经理寿命竟然还小于民企平均寿命原因：老板不关注（叶公好龙，离我经营、业务太远，我要取得效益关键是要经营和业务，不是你人力，你就做好服务支撑，人力资源是奢侈品）；工作太难做（一不小心就成为部门之间勾心斗角的牺牲品，窦娥；人力资源管理从业者的定位：变革者（改死的快，不改你也死得快。老板说什么你就干什么，那你在老板那里永远没有价值，因为你没有头脑！）、老板心目中的小棉袄、员工心目中的大众情人）
n 做了10年以上的HR，不是做成了神经就是做成了妖精
n HR的三种死法
n 给总经理和HR照个相
三、HR经理的角色突破：
1、权威建立：职位赋予；强制权；奖惩权；专业话语权；人格魅力
2、HR经理的角色突破
（1）人力资源管理工作的三个层面：行政事务的管理；咨询和顾问工作；业务伙伴
（2）做人力资源管理专家的三个条件：
n 利用系统工具，将这些日常事务信息化，实现员工的自助管理。
n 利用外面的专业公司，将这些日常行政事务外包，集中精力做专业性强的工作。
n 提高人力资源管理部门员工的素质与能力。
（3）公司HR的素质和能力
n 了解公司业绩模式
n 具备全局观念（案例：人力资源规划）；
n 较高EQ（案例：两个培训项目的选择；小李的提拔）
n 具备较强的专业知识
n 部门领导的认同与配合（案例：招聘委员会）
四、以HR为导向的人力资源管理存在的问题
1、不了解、不关注业务目标
2、直接将业务要求作为业务需求
3、HR解决方案的设计过于单一
4、HR主导推动解决方案的实施
五、以业务为导向的人力资源管理步骤
1、帮助业务梳理业务目标
2、指导编制行动计划
3、将业务要求转化为业务需求
4、根据业务需求，提炼HR需求
5、全面设计HR解决方案
6、业务部门主导实施HR解决方案
7、回归对业务目标达成的分析
六、以业务为导向的人力资源管理模型
几句肺腑之言：
n 人力资源做之前，首先角色确认：如果你不熟，你就做组织者；如果熟，你做组织者和领导者。
n 国外跟国内人力资源部全然两码事（人家全是专业技术人员）！
n 人力资源管理者要想职业生涯得到好发展，一定要成为主导产品、主营业务上成为内行！熟悉的最基础工作从哪开始，从工作分析开始！
n 人力资源部的每年要留20天的时间轮岗！
n 人力资源管理的四大机制：激励、约束、牵引、竞争淘汰机制。三大骨干评价体系：职位评价体系；任职资格；绩效评价。中国企业人力资源做的最不到位的，就是这套评价体系没有建立起来！
n 职业生涯管理是企业人力资源管理的一个落地的平台！
n 人力资源部都是在做愚蠢的事情，一到年底，就复印机开始各种表格。
n 搞人力资源的就是要支持老板，就是要用我们人力资源的专业知识把老板的想法给它圆了！
n 人力资源是个雅的东西。人力资源管理不赚钱、是花钱且最多！
（以上课程根据企业要求可适当调整内容）
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