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引言：
n 哈佛调查表明：存活50年以上的企业的管理优势， 80%是共性的！
n 成功企业的特质
n 商业领袖话人才(真知灼见)
n 管理者虽然每天操作的都是事，但首先解决的却是人的问题。
n 企=人+止：人走了，企业就止了；人没走，人要知止,知止而不殆(一个人知道什么时候停下来那就是智慧，心定生慧。虚极静笃，心斋坐忘，慎独禅定）；止于至善（追求真理）。
一、如何选人
1、树立正确的选人理念
n 高学历≠高能力、高能力≠最合适
n 互动分享：员工绩效从哪里来？
2、素质的冰山模型
n 知识；技能；自我角色；个性；驱动力
n 知识不重要，能力是重要的，能力不重要，个性是最重要的。
n 高智商的人是给高情商的人打工，有能力的人经常是给有个性的人打工。
3、选人的智慧：认可企业、企图心、个性、良好的悟性与灵性。
4、选人的依据：职位、文化、团队的匹配（没有完美的个人，只有完美的团队）
5、职位胜任力模型
n 企业选人现状与黑洞：习惯性反应；寻找超人：完美主义；个人好恶：独断主义。
n 从战略高度构建企业高素质特征的模型
n 建立企业素质观（案例分享：微软）
n 企业素质模型：通用素质、可迁移素质（领导者、管理者）、专业素质
n 职位素质模型（合适第一，优秀第二）
n 案例分析/小组练习:建立胜任力模型
6、基于胜任力的行为面试方法，提问技巧（可借助某些心理测验）
n 小组练习:将面试问题转换成更加有效的提问
7、如何有效进行面试（案例）
8、面试之后如何给候选人打分
二、如何用人
n 互动分享:什么是管理？管理的真正内涵？
1、用人理念
n 没有无用之人（神偷、鸡叫、母亲的教育，根本的心态）；
n 只有没有用好之人；
n 没用好的原因，可能在于管理者没有为其提供合适的平台、没有为其创造发挥作用的条件。
n 用人关键在于用其所长，用其天性。
2、把人用对
n 用人结构：贤者居上、智者居侧、能者居中、工者居下
n 不同的员工有不同的职业定位，要区分不同的职业倾向
n 性格顺应性、气质绝对性。
品德为先；大事看能力，小事看人品；古人识人智慧：【吕氏春秋】：对内“六戚四隐”，对外“八观六验”。孔子《九征》；诸葛亮《七观法》。
3、用人要“疑”
n 员工永远不会做你期望的事，而是去做你检查的事！
n 目标管理
n 低级员工的任务布置、高级员工的任务布置（共同制定标准，不给具体答案）
n 根据员工成熟度不同的管理方式与监控（根据员工成熟度不同的管理方式与监控）
n 绩效评估与结果反馈
4、如何评估是否需要授权（把人用好）
n 领导的帅才观（刘邦与韩信的对比）
n 分层领导原则
n 阻碍授权的原因（1、不放心；2、怕超越。武大郎开店；事必躬亲，诸葛亮的悲剧：自己累死，后继无人）
n 什么是授权？
n
n 授权的模式：目标授权；充分授权、不充分授权；弹性授权、直接授权。
n 什么时候授权？有利于领导议大事、抓协调、管全局；有利于发挥下属的积极性。
n 授权的误区和避免方法：防止放弃权力，抓住三大必要权力
n 授权要把握下级的心理承受能力；
n 如何对授权实施有效控制
5、如何对待下属“犯错”
n 犯错是企业必须支付的成本（李渔看病）
n 犯错最多的就是老板
n 包容理论（学说话学走路理论，领导的价值就是面临难受的事情）
n 责骂是最笨的方式
6、如何成功使用压力
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