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企业战略人力资源管理


课程背景 :

随着以信息技术为主导的高新技术的发展,互联网和电子商务的应用,人类进入新经济(知识经济)时代,知识在造就组织竞争优势方面的决定性作用日渐显现;全球竞争时代的来临使竞争进入了以知识人才为核心的阶段;由于人的需求与价值观趋向多无化,对人的管理变得更复杂,以人为本被赋予了更深刻意义和价值。  

    企业的人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(SHR)是指在企业的人力资源系统中,具有某些或某种特别知识(能力和技能),或者拥有某些核心知识或关键知识,处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源:相对于一般性人力资源而言,这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。通过战略性人力资源规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。企业为了获得可持续竞争优势必须将人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构建成为这样一个战略系统。

人力资源管理的战略性也即“契合性”,包括 “纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合,“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。战略人力资源管理通过组织建构,将人力资源管理置于组织经营系统,促进组织绩效最大化。

本课程围绕上述战略人力资源核心思想,结合国内外经典案例分析研究,深刻剖析企业战略人力资源的基本思想与原则。

课程收益:

1、 提升对企业人力资源的认识水平

2、 战略人力资源管理核心问题探究

3、 学习和掌握战略人力资源管理的基本建构框式与思路

4、 学习战略人力资源规划的基本思路

5、 学习建构员工价值、能力、 思维以及治理体系的基本方法

课程对象:

人力资源总监、中高层管理人员、总经理

课程时间:

2天(12小时)课程     

课程纲要:

课程大纲:

第一部分  系统思考企业人力资源管理的三个基点

基点一:企业的可持续发展与人力资源管理

基点二:时代与市场环境与人力资源管理

基点三:企业的发展阶段与人力资源管理策略

第二部分  战略核心问题探讨:

问题一、人力资源如何支撑企业可持续发展

 企业可持续发展的理念依据
           ——使命、愿景与核心价值观

如何建立共同的愿景

案例:世界著名公司的核心目的和价值观

 企业可持续发展的客观依据

 企业经营价值链

案例:某钢构制造企业的人力资源战略

问题二、为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉?

 企业的核心能力

 人力资本如何对核心能力产生贡献?

问题三、人力资源对企业成功和获取竞争优势的贡献

问题四、当前在人力资源管理实践中存在的明显误区

误区一:对人力资源管理缺乏系统、全面地认识

误区二:将人力资源管理仅仅作为企业管理的一种工具:

误区三:企业仅仅将管的工作限定在人力资源部门,没有形成所有管理者必须承担人力资源管理责任的观念

问题五、新经济时代的特点与人力资源管理

 决定和影响企业人力资源管理的新力量

 知识经济时代

 企业人力资源管理的新职能

问题六、人力资源管理的新趋势:关注核心价值人才

问题七、知识型员工的特点及其管理策略

1、知识型员工 的独立性和自主性

2、知识型员工的高流动性,不希望终身在一个组织中工作。由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力。

3、知识型员工的工作过程难以直接监控、工作成果难以衡量,使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定

4、知识型员工的能力与贡献之间的差异大,内在需求的不确定性和多样性

5、知识型员工团队中领导与被领导的界限变得模糊,双方既是一种互动关系又是一种角色置换关系

问题八、中国企业人力资源问题系统解决之道

1、人力资源理念的系统整合与管理提升

2、基于企业战略与竞争要求,建立企业人力资源开发与管理系统

3、全面构建企业价值评价体系

4、重建企业价值分配系统

第三部分  建立实施战略的组织能力

1、何谓组织能力?

2、组织能力模型图

3、从战略到能力建设

4、企业转型的示意图

5、我们如何建立所需组织能力?

6、人力资源管理的三角模式

第四部分  将战略转为人力资源行动

(一)战略性人力资源规划的思考流程

第1步:预测经营环境的趋势

第2步:确定战略方向

第3步:确定组织能力

(二)战略性人力资源规划的关键因素

第五部分  建立员工能力

(一)招聘与留才 

1、员工能力的规划模型

2、能力的类型

3、能力模型的落实

4、建立员工核心能力方法

5、通过外购建立能力

实例:微软

6、提高员工工作满意度的方法

(二)培训人才确保持续增长

1、中国企业普遍的人才培养方法及其结果

2、人才评估流程

3、人才评估矩阵

4、人才培养架构 

5、接受学习后应注意的问题

案例:摩托罗拉的中国快速人才培育计划

第六部分  塑造员工思维模式

重新塑造员工思维模式的流程图

 厘定理想文化

 审核现存文化

 制定文化变革战略

案例研究:宏碁的挑战

第八部分  改进员工治理方式

1、变革组织成功要素

2、何谓无边界组织?

3、无边界组织的改进重点

4、不健康的水平边界的挑战

 水平边界警告信号

 水平组织的原则

 水平组织如何运作?

5、重调四大杠杆,减少水平边界

减少水平边界的关键杠杆:

权力、能力、信息、奖励

6、不健康的垂直边界的挑战

实例:NUMMI的变革杠杆

答疑解惑

                             END 



梁良(讲师本人)

电话: 4006-158-118

费用:17000元/天(参考价格)

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