VUCA时代的领导者角色认知与卓越领导力

一、 课程背景

宝洁公司（Procter & Gamble）首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：“这是一个 VUCA 的世界。”VUCA 指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。

面对VUCA时代的高不确定性，企业管理干部间的高效协同决定了企业能否有效应对不断变化的市场和客户。在VUCA时代，企业领导者面临着诸多挑战，如何实现战略到执行的一体化？如何打造高效的人才队伍？如何激活内部员工？如何促进企业的业务与管理创新？。此外，面对成长背景与价值观完全不同的90 后员工， 60 后、70 后的领导者该如何有效管理部署？反过来，对于新上任的90 后领导者来说，如何应对60 后、70 后下属的挑战，这些都是企业各级领导者必须面对和解决的问题。

领导力发展是一个没有终点的过程，也不是单个的孤立事件，必须吸纳组织各级人员的参与。领导力是短缺资源，并因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。领导力发展被看作是长期投资，需要对各级经理人作持续培训、指导、辅导、奖励，并提供源源不断的发展机会。领导力需要随着时事的转化而改变，企业必须随时准备好，重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。

本课程基于DDI国际版权课程，并根据中国本土实际和领导力领域最新成果做了内容优化，以符合中国企业领导者角色认知和领导技能提升的需求。优化后，此课程中的视频案例和课堂练习已基本改为更符合中国管理者管理情景的流行电影和案例。

二、 课程前言

为什么一个业绩突出的中基层领导干部被提拔到高级管理岗位后，工作始终无法有效开展？为什么以往按照以往的经验百试百灵的领导方法现在突然“不灵”了？为什么倾力投入的企业变革项目会折戟沉沙？面对不断变化的市场和激烈的行业竞争，为什么企业会手足无措？为什么企业支付了高额薪酬，但员工士气依然低落？为什么每个岗位都完成了工作任务，但公司却亏损了？为什么部属的工作总是无法按要求达成？是什么阻碍了企业的转型变革？是什么让领导者在困境面前一筹莫展？

其实根本就在于领导者对于VUCA时代的领导者角色认知不足，没有有效履行岗位角色。有什么样的方法可以让领导者正确认识自身角色，提升领导力？

就是清晰认识VUCA时代的领导者角色变化，基于职责履行和未来可能遇到的变革与领导问题来深化领导者角色认知，提升管理者的领导力水平。

三、 课程目标

u 了解VUCA时代领导力变化特点

u 从个人贡献到团队领导者的四大角色

u 了解管理者领导力的五大原则

u 了解四大角色履行应遵循的方法及注意事项

u 掌握领导者的五大实战技能

四、 课程收益

u 本课程通过培训与辅导相结合的方式，激活每一个个体，满足企业对高效人才的渴求。

u 通过预训、培训、训后跟踪辅导三位一体的培训模式，提升培养对象的学习能力，促进学员从项目中获得更多的发展和收获，并实现学以致用。

u 我们通过引入教练技术和团队反馈等手段，帮助学员掌握自我认知与自我发展技能。通过科学的测评和反馈为领导者提供未来提升的标准， 帮助他们找到学习改善的方向，可以更好地帮助他们进行自我反思。

五、 课程时间及对象

u 课程时间：2天（12小时）

u 授课对象：企业中高层领导干部。

六、 培训形式

教案讲授、案例分享、角色扮演、应用演练、小组讨论等

七、 课程大纲

导言  VUCA时代的领导力

什么是VUCA时代

VUCA时代的特征和困惑

何为领导与领导力

人们想从领导者身上看到什么？

VUCA时代的领导力特征

认清自己的位置

既是上司也是教练

激发变革意愿，明白不变的利弊
领导变革的风险点：变革管理

变革中的利益冲突：节奏控制

你准备好了担当领导责任了吗？

第一部分：从人个贡献者到团队领导者的四大角色

l 开场游戏：寻宝大挑战

l 团队的概念

l 互动：团队领导者要承担的角色

l 领导者角色一：目标/期望/愿景传递者

n 视频案例：芈月大秦讲话

n 课堂练习：你的团队愿景是什么

n 课堂练习：你的团队愿景如何与下属连接

l 领导者角色二：绩效承担者

n 视频案例：主教练的下课

n 团队绩效管理的关键点：

u 量化的目标分解

u 奖惩及激励措施

u 绩效辅导与沟通

u 绩效回顾

l 领导者角色三：团队激励者

n 视频案例：死亡爬行

n 团队教练和团队激励者的不同

l 领导者角色四：团队教练员

n 视频案例：李云龙锻炼士兵的作战能力

第二部分：领导力的五大原则

l 互动：催化型的领导者

l 领导力的五大原则与马斯洛的需求理论

l 原则一：维护自尊，加强自信

n 如何维护员工的自尊

n 实战管理案例二个

n 视频案例：大丈夫视频

l 原则二：仔细聆听，善意回应

n 聆听与回应的原则

n 实战管理案例一个

l 原则三：寻求帮助，鼓励参与

n 寻求帮助的原则

n 实战管理案例一个

l 原则四：分享经验，开诚布公

n 开诚布公的要点

n 实战管理案例一个

l 原则五：给予支持，获得承诺

n 使用原则要点

n 实战管理案例一个

第三部分：领导者与下属的有效沟通

l 解决下属问题：从告知到提问

n 互动：在与下属沟通过程中，全告知带来的结果

n 视频案例：管理者如何运用告知

n 管理者的提问技巧

n 开方式问题与封闭式问题

n 课堂会议：一个下属的急迫问题

l 下属做得不好时：STAR反馈技巧

n 互动：下属犯错时如何进行反馈

n 正面反馈技巧

n 发展型反馈技巧

n STAR课堂情景练习

n 课堂小测试：四个反馈情景判断题

n STAR反馈的基本原则：及时、平衡、具体

第四部分：OKR目标管理法及其应用

l 为什么要应用OKR

n 什么是OKR

n OKR与KPI的区别

n OKR的三个层次

l OKR目标管理法应用

n 如何实施OKR

n OKR实施流程

n 制定OKR应遵循的原则

n OKR实施的关键点

n OKR执行的注意事项

n OKR的应用时机及应用领域

n OKR应用举例

n OKR设定练习

l 总结：

第五部分：时间管理

l 时间管理四象限图

n 第一象限：重要紧急——需要先处理

n 第二象限：重要不紧急——从长计议，放进计划

n 第三象限：不重要不紧急——说不

n 第四象限：紧急不重要——授权

n 课堂练习：写出你一天的工作，对应四象限

n 实战时间管理的七点提示

第六部分：教练辅导

l 辅导的重要性

l 管理者的“猴子”

l 有效的辅导行为分析

l 无效的辅导行为分析

l 辅导需要具备的技巧

n 提问技巧

n 聆听技巧

n 反馈技巧

n 氛围创造

n 下属诊断

l 辅导的GROW模型技巧及演练

n GROW辅导的视频解析

n 情景演练：下属辅导练习

l 辅导时机的选择

n 练习：以下时机是否需要进行辅导

总结回顾：领导者的四大基本角色

八、 课程特点

本课程的核心理念、工具模型、案例模板、测评题目都为DDI国际版权内容以及国内顶尖管理学者的研究成果，经过了多年的市场考验，得到了中国管理者的认可。

本课程的授课方式将从传统的讲师讲授转换为学员更容易掌握的一讲一练，讲练结合，情景模拟，现场测评，视频案例等方式。