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十年前缺乏的是资金，十年后缺乏的是的中层，这就是民营企业面临的困境。
中层是公司的中流砥柱，中层的成长经历是迈向更高职业目标的重要阶段，中层的职责只有一个，就是带好你的团队拿结果。
带团队就是做领导，做领导就要进入领导角色，要想成为未来优秀的领导者，中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从亲情型向原则型转变；从被动型向主动型转变；从业务型向管理型转变；从保守型向创新型转变；从知情型向知心型转变”，这些转变就是对中层领导力的重新定义，我称之为“新中层观”，在“新中层观”的指导下，我将中层经理定义为“七大角色”，也就是说，如果一位中层能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导方法，扮演好这七大角色，就说明他具备了面向未来的中层领导力。
事实证明，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司，这就是《中层领导力》这门课的意义！
第一讲：导言
1、组织的强大与否取决于中层
2、中层的六大角色错位
第二讲：战略的执行官---为业绩而战
概述：无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。
1、执行官的四大素质
（1）理解公司战略，而非揣摩老板心思
（2）具备用一句话描述公司年度战略的能力
（3）善于把长期战略指标分解
（4）把抽象的战略用具体的行动方案来描述
2、战略执行的四大要点
（1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行
（2）及时、准确、完整地传达公司的战略计划，切忌模棱两可，断章取义
（3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解
（4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴
3、工具与操作
第三讲：部门的指挥官---为成长而战
概述：如果你自己干，只是一名超级员工，如果你组织下属干，就是一名优秀的中层
1、如何做好指挥官
（1）定目标，定结果
（2）给方法，给资源
（3）讲意义，做动员
（4）带团队，做训练
（5）上前线，做督战
2、指挥官如何不当救火员？
（1）计划内的事情，按计划办。
（2）突发的事件，按预案办。
（3）交办的事情，穿插着办。
（4）下一步的事情，提前办。
3、工具与操作
第四讲：业务的检查官---为管控而战
概述：不是越忙，就说明你越有水平，不忙还能够把结果做好，才是高水平。
1、检察官的四大误区
2、检查官的心态
（1）检查的目的是为了管控风险
（2）不是我的领导让我检查，而是我的职责让我检查
（3）检查属于管理系统，是对事；相信是领导系统，是对人
3、如何做好检查官
（1）做标准
（2）做训练
（3）抓关键点
（4）做纠正
（5）做评价
（6）做改进
4、工具与操作
第五讲：团队的教练官---为梯队而战
概述：什么样的中层领导最贵？是教练型的中层。
1、教练官的四大心理障碍
（1）下属超过了我，怎么办？
（2）教下属不如自己来的快！
（3）没有时间培养下属！
（4）挑选自己喜欢的人
2、教练官的四大要求
（1）优秀的品质
（2）专业的能力
（3）成熟的心理
（4）突出的业绩
3、辅导下属的要点
（1）辅导是时刻进行的
（2）要站在系统的角度思考团队的成长
（3）好的教练能带出好的团队
（4）辅导的流程
（5）有自己的教学教材
（6）教会下属做事是底线，教会下属做人是境界
（7）对下属保持绝对的信赖，敢于授权，但是又不放弃监督
4、教练自我修养
（1）深深的爱
（2）细细的教
（3）重重的罚
（4）默默的送
5、工具与操作
第六讲：部门的协作官---为整体而战
概述：，中层经理配合其他部门的工作，不是额外的工作，而是份内的工作，我们需要回答的问题，不是配合不配合的问题，而是如何配合好的问题。
1、协作最常见的问题
2、协作的原则
（1）客户价值的原则（2）整体至上的原则（3）平级服从的原则（4）信息对称原则
3、操作与工具
第七讲：制度的执法官---为平台而战
概述：公司风气的好坏，不是取决于员工，而是取决于中层。
1、对执法官的工作要求
2、如何建立法制化的平台？
3、工具与操作
第八讲：文化的传承者---为持续而战
概述：总裁是文化的缔造者，中层是文化的传播者。
1、中层干部本身就是文化的一部分
2、对传承官的四大要求
3、文化的载体
4、工具与操作
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