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n “群策群力”的为何如此高效
w 什么是“群策群力”
“群策群力”的前提假设条件
w “群策群力”在通用电气的作用
“群策群力”为通用电气带来的巨大变化
为何如此多的跨国企业在引进“群策群力”
w “群策群力”与企业执行文化
“群策群力”指引企业走出文化困境
“群策群力”不仅仅是解决业务问题
w “群策群力”类型—废除官僚主义、解决跨部门问题
困惑了企业一百多年的企业问题得到解决
张瑞敏的困惑—通用电气的解决之道
“群策群力”对中国企业的深远意义
w 案例分析：陷入困境的顶点实业
n 计划“群策群力”和工具运用
w “群策群力”可以解决什么样的企业问题
如何找出“群策群力”要解决的企业问题
界定问题范围
扇形概念图法用于初步问题分解
利用影响图解法找出关键因素
w 成立“群策群力”设计小组
设计小组的成立原则
设计小组的成员组成和工作范围
w 制定“群策群力”目标的原则
SMART方法在目标制定中的运用
w 确定核心小组的成员
核心小组成员组成原则
w 选定“群策群力”过程中的各种角色
谁应该担当发起人的角色
谁应当担当拥护者的角色
首席推动者和推动者的角色设计
n 引导“群策群力”和工具运用
w “群策群力”流程
如何将“群策群力”流程导向成功
w 问题和目标介绍
发起人在会议初期的介绍和说明
首席推动者的介绍和发言
w 小组改进建议的产生
从理解对方的语言出发
摘取低挂的果实
如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘
运用鱼骨图进行原因分析
有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴在小建议产生中的运用
w 改进建议陈列
建议筛选的流程、方法和原则
5Why法来进行建议优化
w 制定明确的行动计划
城镇会议表格制定
想法产生的收益评估法
w “城镇会议”— 高层表态和建议
发起人的言行
w 如何避免群体决策陷阱
n 实施“群策群力”的改进建议和工具运用
w 是谁负责—确定责任人
谋划成功路径法定义关键要素
用关键路径分析法确定历程碑
w 快速行动团队建立
如何制定实施计划
甘特图法制定实施计划
w 检查、跟进、再检查、再跟进
QMI跟进法、30天、60天和90天总结
变化趋势图的运用
w 沟通和总结
w 运用“群策群力”培养组织领导者
“群策群力”对企业管理人员的培养作用
w 如何在组织中进行“群策群力”的推广
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