【课程主题 】

中高层管理能力提升课程

林翔鹏老师—常住地厦门

【课程背景 】

管理者如何提高下属的执行力，让团队发挥集合效应？

管理者如何摆脱“演消防员”的角色，站得更高？

管理者如何在纷繁复杂的事务中理清头绪，高效率工作？

管理者如何才能不越位操作，避免好心办坏事？

在管理和领导工作中，如何做到有的放矢、因材施教？

今天的中高层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。很多人处于“忙、乱、累、烦”的状态。

许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

本课程给出一个中、高层干部管理工作的路线图，帮助经理人全面理解管理内涵，由内而外提高自己的知识与技能，从而全面提升管理绩效。

【课程对象】中层管理者

【课程时间】2天

【课程大纲】

一、管理角色定位

分组讨论：管理者应该做什么？

1) 管理是什么

v 确定目标、组织实施、控制结果、持续改善

2) 管理的六大基本环节

v 目标：科学的设计流程

v 计划：做到可理解和可操作

v 组织：合理的调度与配置

v 领导：以人性的力量推动执行

v 控制：精细化过程管理

v 优化：持续改进执行系统

3) 管理者的价值定位

v 守业、创业、增业

v 管理是一种服务

v 高层管理的价值定位

4) 中层管理的价值定位

v 管理者的职能定位—在其位，谋其政

5) 高层管理：重在决策

v 中层管理：重在组织

v 基层管理：重在执行

6) 管理者的角色定位

v 管理角色定位的误区：管理者与骨干员工的区别

v 新任经理的角色定位：学习、教练、充实

案例分析：令赵总头痛的老大难问题—越位汇报

v 新晋经理的四步定位法

v 示范、辅导、提升、改善

案例分析：华清公司的“空降兵”—用人的方法

v 管理界定的五个关键问题

v 职业经理人的自我修炼

v     表率、自律、学习、激发

7) 管理的工作特征

v 目的性、有效性、系统性、创造性

8) 授权管理

v 授权的意义

v 授权的五个要素：事项、范围、对象、时间、监督

v 授权的四个误区

v 授权不足

v 授权过度

v 授权无防

v 授权忽视

理解分析——韩非子：下君尽已之能、中君尽人之力、上君尽人之智

找出差距：作为管理者，我存在哪些问题？

工具：中高管理层任职的基准线   

二、目标管理

小组讨论：什么样的目标管理，才是科学、合理的？

1）  决策与目标管理

v 制定目标的五个步骤

v 调研、对标、平衡、量化、分配

v 团队目标的设计

v 目标设计的SMART原则

v 目标设计的依据

v 什么是可执行的目标

v 团队目标分解的方法

v 鱼骨图——目标分解方法

现场演练：团队目标树（设立一个团队小目标）

2） 目标管理的PDCA

v 精益考核：目标达成的保障

v 风险预估—问题的前置处理

v 精益考核与员工绩效改进

v 员工绩效面谈的GROW原则

小组讨论：预估目标执行风险，提前解决执行“漏洞”

现场演练：如何与员工进行绩效面谈 

三、制度的设计与执行

 1）  保证组织运行的五大基本制度

v 分工—岗位职责

v 执行—操作手册、流程

v 协作—跨部门沟通制度

v 汇报—请示与批准之流程与权限

v 保障—工作纪律

2）制度创建的三种方法

v 主管领导创建

v 责任主管牵头，跨部门创建

v 基层创建

3）制度的必备要素

v 目的、要求、内容、适用条件、有效审批、执行时间

4）保证制度执行的程序与操作

v 教育、试用、规化、检查

v 什么样的惩罚手段最有效

v 扬善于公庭，规过于私室

v 客户化的流程规划

  5）客户化工作模式的意义

v 让客户成为团队永远的推进器

v 系统的客户化

v 流程与最终效果的对接

v 上游和下游双向负责

现场演练：课程学习制度、审批、执行官

四、管理沟通与工作协同

分组讨论：在实际工作中，你与上司、下属的沟通遇到的挑战有哪些？

分组讨论：小组每人列举企业中的沟通障碍案例

1） 什么是管理沟通

v 管理沟通的概念

v 管理沟通的类型

v 管理沟通的“三座大山”

v 管理沟通的原则

v 同理心、及时、主动性

v 沟通形式决定沟通效果

2） 什么是直线沟通（例：邮件沟通）

v 如何营造沟通气氛

v 如何控制议题

v 如何形成双赢的沟通成果

案例讨论：从议题矛盾开始，到情绪矛盾结束

3） 管理沟通的基本要求

v 信息的有效传达

v 探询意见、积极反馈

v 理解

v 确认、达成一致

4） 沟通中的引导与提问技巧

v 如何疏导内部的沟通堵塞

v 部门内部沟通的疏导

v 跨部门沟通的疏导

v 管理沟通中的主动与被动

v 哪些沟通应该领导主动

v 哪些沟通应该下属主动

v 良性沟通的六大准则

小组讨论：

如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？

如何「面对有能力但不听话的部属」？

小组分享：用最近的一件事，来描述工作协同

5） 如何提高述职效率

v 述职中存在的问题

v 述职报告的构成与关键内容

v 口头述职的三个要点

6） 工作协同的要求

v 确定责任主管的

7） 对系统效率是有益的

v 实现成本是偏低的

v 责任关系人都参与的

v 任务同步推进的

8） 管理者的协同工作方法

v 描述清晰的任务目标

v 任务推进的时间协同—甘特图

v 召集干系人会议

v 过程的控制和协调

v 协同效果总结

现场演练：“群策群力”沟通模式的操作（确定一个任务）

9） 团队的冲突管理

v 低烈度冲突

v 团队冲突的分类与处理尺度

10） 处理冲突的方法

五、 团队激励

1) 需求层次论—认识你的员工

v 员工的期望测试

v 什么是双因素激励

小组讨论：2009年，富士康员工的跳楼事件

2) 激励管理的理论

v 马斯洛的五种需要层次理论

v 奥尔德弗的ERG理论

v 麦格雷戈的XY理论

v 赫茨伯格的双因素理论

v 斯金纳的强化理论

v 戴维·麦克利兰的成就需要理论

3) 目标设定理论

4) 激励的五大原则

v 目的原则、公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

5) 激励手段的权衡与选择

v 物质激励、精神激励、正激励、负激励

6) 增强员工的成就感

v 成就感是工作的第一驱动力

v 如何创造“成就感”

7) 激励的时间效用

8) 柔性激励的“九阳真经”

v 任务激励法——设定目标，鼓励挑战

v 授权激励法——合理放权，争取双赢

v 信任激励法——相信下属，增强回报

v 榜样激励法——树立标杆，激发斗志

v 情感激励法——真心相处，携手共进

v 荣誉激励法——扬美于众，催人奋发

v 竞争激励法——优胜劣汰，适者生存

v 知识激励法——发现自我，扬长补短

v 生涯激励法一一畅想人生，步步高升

9)  激励“永动机”

v 人的终极快乐：成就感

v 快乐积分：催生持久的成就感

v 营造正面的工作氛围

v 团队心理健康

10) 员工的压力管理

v 员工的情绪管理

v 非工作关怀

小组分享：激励的方法与个人体会