《MTP中高层管理技能提升》

【课程目的】本课程通过讲授、案例与演练来提升中高层管理者对管理核心技能与非人力资源的人力资源管理技能的系统掌握与实践能力，达到管理人员能很好解决日常管理问题。 具体包括: 管理角色认知、共启愿景、绩效管理、打造团队执行力、奖惩与考核、识人与沟通、激励下属、管理能力持续成长路径.

【培训时长】2天(每天6.5小时)

【培训对象】企业中高层管理者

【培训方式】实战为主、案例丰富、互动性强、培训手段多样化、后续行动学习

【讲师介绍】

杨发明先生

教练式领导力专家

浙江大学管理学博士

美国NLP高级执行师

德国系统排列专家

加拿大海文心理学专家

中国十大领导力专家

原华为公司高级管理培训师

原华为公司核心人力资源顾问

原华为公司IPD变革核心委员

原国家自然科学基金资助青年学者

北大、清华、复旦、浙大总裁班讲师

                           (详细介绍备索)

【课程大纲】

一、管理角色与定位
如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？

管理者不是技术专家，不应当仅仅是一个埋头拉车者，还应当是一个抬头看天者；管理者是资源的整合者，是团队绩效的负责者，所以，管理者要从追求个人成就感转变到追求团队成就感，要有吃苦在前的模范带头作用，他是一个教练，一个领导。

1） 什么是管理？中高层干部的管理角色与焦点分别是什么？

2） 管理中关注“事”与关注“人”如何结合？

3） 优秀中层管理者的素质模型

4） 非权力型领导是通过愿景、激情、价值观、心智模式、感染力、荣誉、以身作则、信任、感召、付出

权力型领导是通过权力、制度、流程、标准、命令、检查、控制、奖惩

4）角色转换与角色认知

a) 从管事到管人与事的转变；

b) 从发现问题到推动解决问题的转变；

c) 从好人到灰人的转变；

d) 从标准化到合理化的转变；

e) 从外方内方到外圆内方的转变；

f) 从自己做事到让别人做事的转变

g) 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变

h) 从仅仅抓业务到抓业务与抓人力资源管理并重

i) 高层为人性化，立足于远见与变化；中层为合理化，强调应变与调整，立足于组织力与有效执行；基层为标准化，立足于例行化的效率；能力的不同在于基层以技术性能力为主，中层以人际能力为主，高层以洞察力为主；中层精明强干，基层埋头苦干，高层才能高瞻远瞩。

j) 案例：企业中的好人与坏人？

k) 案例：如何既抓事又抓人?

l) 案例：沃尔玛\丰田\华为\HP的标准化与合理化的度

m) 案例：王志东、李开复、李彦宏如何成为管理者

二、共启愿景

1、展望未来，想像令人激动的各种可能

1） 愿景与使命分别指什么

2） 前瞻性与想像力、激情与感染力是共启愿景的关键

3） 练习：找到你的激情所在，体验未来愿景的画面

     2、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗

1） 案例：领导人如何描绘愿景与使命——毛泽东、袁隆平、马丁路德金、任正非、马云等

2） 如何将个人愿景与企业、团队的愿景相结合

3） 如何创造有吸引力的实际标杆与印证

4） 练习：描绘与共启愿景

三、以绩效管理，打造团队执行
　　为什么领导者与管理者的想法愿望是好的，但却无法带领好一个团队、执行不下去? 为什么有些公司面临的市场压力只停留在少数几个人的肩上，而不能传递下去？ 为什么目标到结果的执行却如此困难？管理者需要清楚只有愿景与目标明确，责任与承诺到位，有效检查，赏罚分明才能打造一个强有力执行的团队。

      1）案例分析：世界上执行力强的组织的共同特点是什么

2）执行力的五大要素：明确目标、责任承诺、检查与支持、赏罚分明、执行文化

3）目标制定与下达的方法（目标B-SMART化、目标的共享化、目标的承诺化）

 4）打造团队强大执行力的原则与方法

5）案例研讨：如何将高高在上的公司愿景与员工的具体工作结合起来,美孚石油的案例

6）案例研讨：如何将模糊化的原则转化为具体明确的执行目标, 松下公司的案例

7）案例研讨：如何提升开会的执行力？华为公司的案例

8）游戏演练：团队执行中的目标、配合、沟通、反馈、赏罚演练

三、赏罚分明（考核与奖惩）

     管理团队容易掉入的陷阱是：要么一团和气，吃大锅饭；要么过度严厉口服心不服。赏罚不分，何谈铁军！管理者能不能做到赏罚分明，是能不能打造高绩效团队的关键！能不能将赏罚分明的原则被大家理解、接受并深入人心，更是建立统一团队文化的核心！ 

1）赏罚分明是建立标杆，是建立团队规则的核心要素

2）团队规则的建立（亚斯兰现象、破窗理论、火炉法则）

3）案例研讨：管理者赏罚中的常见错误

4）如何正确地掌握“蛇蛙原理”对管理者的三个启示

5）正确赏罚的七条铁律

6）绩效考核中的赏罚原则与常见误区

6）案例研讨：怎么创造被大家心理上接受的赏罚标准？海尔与华为的案例

7）案例研讨：案例研讨：在“法不责众”的前提下，如何处理“责众”

8）案例研讨：犯了错误的员工的三种处理方式与案例(华为，联想，SONY)

四、识人与团队沟通
　　根据国际权威机构统计，管理者花在组织沟通上的时间占工作时间的75%以上。沟通能力是中层经理人最重要的能力。他如何有效地向上沟通、向下沟通、跨部门沟通是提升管理效率的重要途径，而且他还需要掌握如何建立一个有效的组织沟通氛围与体系。

此外，每个人的个性是不同的，知识性员工尤其需要针对性地管理，识别员工、客户、同事、上司的性格与工作作风，更能有效地沟通与管理。

     1）沟通的基本原则：双赢法则、外圆内方、主动负责、坦诚一致、先跟后带

     2）有效果比有道理更重要：说自己想说的话，用别人能接受的方式去说；

     3）先跟后带的沟通方法；

     4）跨部门沟通：如何推动周边部门共同做事与协作、如何围绕共同目标与利益协作

     5）DISC性格工具的测评(测评与分析)

      6）不同性格的人的不同动机、需要、沟通方式、激励方式

      7）案例分析：如何在工作中面对一些挑战性的沟通

      8）案例分析：如何处理员工的抱怨与牢骚（案例）

9）案例分析：自己、部属的性格特点与沟通原则及方法

10）案例分析：如何与悍将、润滑油、老黄牛型的部属进行沟通？(案例)

五、激励人心
　　管理者重要的误区在于以为激励下属重要的在于“加薪、晋升”手段，其实，非物质激励者激励的主体、才更显管理者才能的本色，如愿景的激励、工作本身的激励、工作氛围的激励、成就感的激励、学习与成长的激励等。

1、 从盖洛普的Q12问题来看员工的非物质激励的特点 (测评与分析)

2、 目标与工作激励方法

a) 工作目标明确

b) 工作的挑战性

c) 工作的丰富化与变化

d) 工作的乐趣

e) 案例：华为，GOOGLE

3、 成就感激励方法

a) 目标完成，具有成果

b) 受到欣赏与认可

c) 展现个人长处

d) 受到尊重

e) 能参与管理

f) 没有重复劳动

g) 避免经常失败/挫折

h) 案例：华为，西点军校

4、 成长与学习的激励方法

a) 学到新知识

b) 获得指导

c) 能力提高

d) 案例：华为，移动

    5、团队信任感、归属感的激励(案例：人民解放军，万科，华为)

6、案例：如何用成就感激励？

7、案例：如何鼓舞低落的团队士气？

8、案例：团队常面临较大的进度与难度压力，该如何激励？

9、案例：如何让部属建立自信、积极、主动、快乐的工作心态

10、视频观摩与研讨：如何运用领导力，激励团队？

六、授权与培养部属

1、通过分享权力与自主权来加挥积极，提升部属成长

       1）授权的领导人案例

       2）责任病毒定律

       3）授权的条件与原则

       4）授权的首要关键要素：无惧与放弃控制

     2、培养与教练部属

        1）人才的素质冰山模型

        2）提升人才能力的方法

        3）教练方法的关键

        4）练习：以目标设定法来教练他人的困惑或问题

        5）练习：以提问法来教练他人自己寻找答案

        6）案例：如何创造学习型团队氛围

七、管理者全面成长路径
　　管理者如果认为自己是为别人打工，永远不可能有效管理自己，只有当他认为他是在为自己打工时，他才可能做出一些成就；同样，一个自动自发的管理者不会说“这不是我的工作“，也不会发牢骚。这不仅仅发自于他的积极心态，还有自我的使命价值观管理，自我情绪管理，以及对职业经理人来说非常重要的时间管理。只有管理者做到了自动自发，他才能带领他的下属与团队达到自动自发。领导并不是说你被任命或坐在某个位置上，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你才是领导。

1) 业界著名企业的案例示范

2）以身作则：内在声音与价值观的管理

3)变革创新：挑战自我舒适区，挑战现状，推动变革

3）个人时间管理

4）长期提升个人管理能力与领导力的途径

提问答疑与后续行动计划