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《绩效管理三部曲》

《绩效管理三部曲》课程介绍

韩非子曾说“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”大概意思是说，君主要辨别下属的好坏，就要给下属定出目标来，对那些达到了目标的人给予奖赏，对那些没达到目标的人给予惩罚。

这是我们祖先对绩效管理最初的看法，其实说起来容易，但实际操作起来，确是相当困难的，让我们一起来看看，绩效管理究竟有哪些深水区？

问题一、关于组织绩效和个人绩效：绩效管理需要两手抓，同时对两条主线展开绩效管理工作，第一条主线是组织绩效，第二条主线是个人绩效，如何对多层级的组织绩效（集团、公司、部门）和多层级的个人绩效（高管、经理、员工）同时展开绩效管理，是绩效管理工作得以准确和全面开展的重要起点，不管是组织绩效还是个人绩效，在此环节有所缺失的话，绩效管理的全面性和有效性将会大打折扣！

问题二、关于绩效管理模型：绩效管理究竟应该包含哪些因素才是一个上能触天下能探地的科学高效的战略执行系统呢？经过长期的实践，我们将战略性绩效管理体系分为九大板块五十四个绩效因素，九大板块分别是战略澄清、指标体系、绩效理念、绩效架构、绩效沟通、绩效激励、绩效数据、绩效改进、绩效组织。

问题三、关于绩效指标库：一个中等规模的绩效指标库大约含有500-800个规范化的备选指标，分为财务投资类、技术研发类、市场营销类、生产制造类、综合管理类等。绩效指标的产生有三条主线，第一条主线是通过战略梳理、战略地图从上往下分解形成的KPIs，第二条主线是从关键工作任务中提取形成的KPIp，第三条主线是从不同职族的胜任力模型中提取而得的KCI。绩效指标库的建设是绩效管理的重中之重，没有一套科学合理的指标，绩效管理将是无源之水、无本之木。绩效指标库的建设涉及五个核心工具（4+1指标提取法、八维度筛选法、逻辑因素判断法、七维结构分析法、十因素定义法等），分为四大步骤——提取、筛选、结构性分析、标准化定义。有了以IT平台为载体的庞大的绩效指标库，当指标与标准的绩效考核模板（年度、季度、月度）相结合时，对直线经理来说，给下属编制和下达绩效考核表就变成非常轻松和容易了。

问题四、关于绩效激励：仅仅停留在差别不大的绩效工资的核算上，这是远远不够的，绩效管理体系需要同时发挥好经济性杠杆和非经济性杠杆的全方位高激励作用，针对多职族多层级的员工，通过绩效激励矩阵，找到与薪资挂钩、奖金池挂钩、绩效红利挂钩、职位任期挂钩、职位调整挂钩、精神激励挂钩的最佳模式，做到天高任鸟飞，海阔凭鱼跃，让员工真正活起来活过来，为自己而工作，有激情地工作！

问题五、关于内部绩效管理师：每一个要考核下属的管理者，都应该成为内部合格的绩效管理师！我们希望通过持证上岗的模式，让每一个管理者在绩效管理的理论知识、绩效管理的九项能力、绩效管理的实操经验上，都能够实现高度的职业化，能把绩效管理工作高效务实地开展起来。

问题六、关于绩效改善和绩效提升：绩效管理的根本目的不是打分扣钱，而是持续不断的进行绩效改善和绩效提升！对处于绩效红灯区和绩效黄灯区的部门和个人来说，需要强制性地进入绩效改善的快通道，通过“绩效改善整改单”和“淘金计划”，让管理者和员工一起展开“先扣钱再还钱”的绩效改进环节！

问题七、关于绩效审计：绩效管理体系的有效运作，需要两至三年的时间，在这个过程中，既要实现责任机制、考核机制、激励机制、沟通机制用人机制的管理转型，更要实现管理干部工作方式的逐步转型，所以需要展开每个季度一次的绩效审计，对绩效制度、绩效指标、绩效激励、实际运作情况进行全方位的问题查找、成果巩固！

绩效管理三部曲		课程时间		课程说明
《战略性目标绩效管理》		2天		这是一堂系统的全方位的普及性课程，包括绩效管理概论、指标体系建设、平衡计分卡、绩效考核表编制、绩效沟通、绩效激励、绩效改善等内容。
《如何清除绩效管理的五大障碍》		2天		很多企业虽已推行绩效管理体系多年，但效果并不明显，甚至困难重重，或许五大障碍正是需要立即突破的瓶颈（常见的五障碍：体系障碍、指标障碍、激励障碍、组织障碍、能力障碍）。
《内部绩效管理师的九项综合能力》		2天		在绩效管理基础知识考试合格的基础上，我们再通过两天的沙盘模拟，对直线经理的九大综合能力进行提升，对合格的直线经理发放中级绩效管理师或高级绩效管理师的资质证书。
《战略性目标绩效管理》课程大纲
第一部分如何从考核走向价值管理 n 对绩效管理的三个反思 n 什么是第一代第二代第三代绩效管理 n 第一代第二代第三代绩效管理各自的优缺点什么 n 第三代绩效管理的核心价值要素是什么 n 第三代绩效管理系统的九大模块“9P模型” n 企业该如何选择应用第一代第二代第三代绩效管理模式第二章绩效指标体系的建设 n 绩效指标提取的工具介绍“4+1法” n 根据案例从关键事件中提取指标 n 如何应用P工具和L工具进行指标的精细化筛选 n 如何进行绩效指标10个维度的结构性分析 n 如何对绩效指标的标准化定义 n 如何对定性指标进行定义 n 绩效指标词典的使用和管理第三部分如何编制绩效考核表 n 四类常见的绩效考核指标该如何组合 n 构成绩效考核表的十项内容是什么 n 如何编制月度季度绩效考核表 n 如何编制年度绩效考核表 n 如何编制素质指标考核表第四部分平衡计分卡与战略地图 n 平衡计分卡在战略执行与绩效管理中的作用 n 对平衡计分卡四个维度的理解 n 如何进行战略梳理和战略澄清 n 编制战略地图的注意事项和技巧 n 根据案例绘制战略地图 n 如何将战略主题分解到各个部门 n 如何将战略主题分解成系列关键举措和目标第五部分绩效沟通和绩效改进 n 什么是铁三角的绩效沟通模式 n 影响绩效沟通效果的主要因素 n 常见的五种低效沟通现象 n 如何倾听 n 如何提问 n 如何进行绩效问题的挖掘 n 绩效面谈的准备工作 n 绩效面谈的氛围营造 n 绩效面谈的问题分析 n 绩效改进的结构性问题第六部分绩效激励 n 绩效考核成绩在激励系统中的应用 n 绩效分数的转换处理 n 强行排序与正态分布 n 绩效激励与薪酬挂钩 n 绩效激励与职位任期挂钩 n 绩效分数与激励矩阵第七部分如何培养内部绩效管理师 n 绩效管理师的九项能力 n 绩效管理师要学习哪些东西 n 绩效管理师的倾听能力训练 n 绩效管理师的改进能力训练 n 绩效管理师的思维模式训练 n 绩效管理师的沟通风格训练 n 绩效管理师管理风格训练 n 内部绩效管理师的认证第八部分如何推进绩效管理体系 n 绩效管理体系的两手抓心得 n 绩效管理体系的分步走心得 n 绩效管理体系的从上往下心得 n 绩效管理体系的先僵化后优化心得 n 绩效管理体系的五统一心得
《如何清除绩效管理的五大障碍》课程大纲
课程背景： n 建立绩效管理体系是一个问题，而如何持续有效的推动绩效管理体系则更是一个问题。在《绩效指标词典》《绩效管理手册》《绩效考核表》落地后，是绩效管理工作的终点还是起点，答案不言自明。 n 人力资源部的工作重点究竟应该放在哪里呢？根据我们对三百多个咨询案例的持续追踪发现，大多数企业在绩效管理工作的持续深化过程中，问题惊人的相似，普遍都会碰到如下障碍——体系障碍、指标障碍、激励障碍、组织障碍、能力障碍，我们把这个方面问题统称为执行绩效管理体系的五大障碍。 n 把这些简单怪罪给直线经理或者人力资源部，是不负责任的，每个障碍的根源各不相同，解决的工具和方法也各不相同。以我们多年的经验，我们对那些正在推动绩效管理体系并碰到重重困难的企业有针对性的开发了《如何消除绩效管理的五大障碍》的课程，希望能为大家在绩效管理体系执行过程中提供帮助。课程大纲： n 绩效管理的两手抓理论 n 绩效管理体系的边际效应 n 绩效管理的五大障碍 n 如何消除体系障碍 n 如何消除指标障碍 n 如何消除激励障碍 n 如何消除组织障碍 n 如何消除能力障碍 n 绩效管理体系的定期审计和问题解决
《内部绩效管理师的九项综合能力》课程大纲
编号	能力要素		沙盘培养方式
1	管理角色定位		半小时课程+绩效管理师职位说明书解读
2	目标管理能力		半小时课程+模拟制定绩效合约+测试
3	有效沟通能力		半小时课程+沟通模拟+沟通能力测试
4	过程督导能力		半小时课程+模拟召开例会
5	领导风格培养		半小时课程+领导艺术测试
6	准确评价能力		半小时课程+管理游戏+模拟评价
7	创新改善能力		半小时课程+模拟改善+创新能力测试
8	有效激励能力		半小时课程+激励模拟+激励能力测试
9	人才发展能力		半小时课程+模拟方案制定