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课程时间及对象
l 2天（6-7小时／天）
l 企业各层次管理人员、后备经理人
& 课程价值
l 跨部门沟通是职业经理人的晋升阶梯
l 认识到本部门认识的狭碍性
l 跨部门沟通问题的客观性
l 跨部门沟通需要文化、机制和技巧的全面配合
l 优秀跨部门沟通文化的具体表现
l 建立跨部门沟通的合理机制
l 提高跨部门沟通的实战技巧
l 发挥各个部门的优势做到群策群力
& 课程内容
一、 “部门墙”概述
1) 跨部门沟通问题与“部门墙”
l 跨部门沟通的目的就是为了解决问题
l 互动练习
l 什么是客观问题与主观问题？
l 跨部门问题多数是属于主观问题
l 部门之间的不同的责、权、利
2) 如何有效地跨越“部门墙”
l 职业经理人的“和稀泥”
l 互动讨论：
l 跨部门沟通能力是晋升阶梯
l 跨部门沟通首先是意愿
l 互动练习：人们愿意和谁无沟通？
l 利益-感情-价值观的影响力
l “和”能够填补制度的“空白地带”
3) 跨部门沟通最终的结果
l 互动图片：
l 跨部门沟通的目的就是得到“系统思考”
l 系统思考的源头是“超越自我”
l 案例分析：
二、 “跨越式”沟通模式
1) 沟通的一致性原则
l 案例分析：
l 外在沟通模式：事实-逻辑-结论-行为（情感）
l 内在沟通模式：价值观-动机-行为（情感）
l 什么是沟通一致性原则
l 跨越式的沟通的最终结果
2) 跨越“事实与逻辑”——求同存异
l 案例分析：
l 任何结论都有其成立的依据
l 跨越式沟通的前提是愿意接受你的信息
l 案例分析：
l 选择对方能接受的事实和知识
l 求同存异反应在不仅提要求，而是要想办法
l 其他部门为什么一定会配合你的工作
l 案例分析：说服市场与销售
3) 跨越“结论”——化异为同
l 互动讨论：什么最能引起双方的矛盾和争执？
l 使他人得出你要的结论
l 案例分析：20、30、40年
l 互动练习：
l 如何搭建他人的“思考走廊”
l 经验分享：
4) 跨越问题——回应的技巧
l 案例分析：
l 人们总是错误地理解问题
l 四种不同的回应方式
l 互动练习：
5) 跨越人际情感
l 案例分析：
l “空白地带”需要用良好的人际去“填补”
l 人际关系在跨部门沟通中的作用
l 视频分析：
l 人们面临的两个圈——相关圈与影响圈
l 影响人际关系的“人际负债”
l 中国的传统对产生了很多“人际负债“
l 互动练习：
6) 跨越动机与价值观——使自我的内心无比强大
l 什么阻碍了人际的交往
l 如何树立“双赢思维”
l 互动练习：走进对方
l 处理问题的关键是要理解和认同
l 案例分析：
l 如何有效利用“情感账户”？
l 动机和人的性格的关系
l 测试：你是什么性格的人
l 如何选择正确的沟通方式和时机
三、 建立跨部门沟通机制
1) 什么是机制？
l 案例分析
l 机制的第一作用是统一沟通的语言和规则
l 机制的第二作用是使不同部门取得练习
l 机制就是一种挂靠
2) 什么是逻辑挂靠、流程挂靠和战略挂靠
l 案例分析：
l 如何获得不同部门的“共享目标”
l 领导要用逻辑挂靠来协调各个部门的资源使用
l 如何利用流程挂靠和战略挂靠
l 综合案例应用：企业的部门之间的考核表
3) 团队也是一种机制
l 为什么要组成跨部门的项目团队？
l “徒弟”与“同僚”的差别
l 案例分析：
l 跨部门团队的发展周期
四、 水平沟通技巧提升
1) 水平沟通技巧概述
l 企业中各类沟通的难易程度
l 水平沟通与垂直沟通的区别是什么？
l 中国人习惯于垂直沟通
l 案例分析：
l 水平沟通的三个进阶过程
2) 准确传递自己的相关信息
l 案例分析：安排订单
l 水平沟通中的“渠道为王”
l 同级部门为什么不接受“垂直沟通”
l 水平沟通的“渠道”需要自己打通
l 水平沟通的两种境界：“操之在我”与“受制于人”
3) 妥善处理冲突
l 案例分析：撞车
l 冲突是如何产生和升级的
l 处理冲突的五种方式
l 案例分析：
l 五种冲突处理方式需要灵活应用
4) 如何有效影响他人
l 互动练习：
l 对立是不能影响对方的
l 如何有效地运用“驱动力”，影响他人
l 案例分析：
l 如何影响他人的SPIN法则
五、 有效利用其它部门的智慧——群策群力
1) 跨部门沟通中的“信息损耗”
l 案例分析：
l 人们为什么对自己的观点“坚信不疑”
l 企业内的“智慧点子”是如何损耗的
2) 如何将有用的信息收集起来
l 什么是平行思考？
l 平行思考的作用是什么？
l 案例分析：
l 如何有效做好跨部门会议的准备与筹划
l 案例分析：
l 如何有效利用跨部门会议，发挥影响力
3) GE公司的群策群力经验介绍
l 群策群力产生的背景
l 群策群力是一种会议机制，三次会议
l 案例分析：说真话的律师
群策群力需要良好的沟通文化做支撑
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