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《运营管控》

运营管理实践课

运营问题

中国企业运营管理面临的10大问题:

1、有目标,没有分解;
2、有分解,没有计划;
3、有计划,没有措施;
4、有措施,没有行动;
5、有行动,没有检查;
6、有检查,没有奖罚;
7、有奖罚,没有改进;
8、有改进,没有提高;
9、有提高,没有复制;
10、有复制,没有持续。

如何实现低成本,高效率的运营,得到我们想要的结果呢?必须突破运营困境!

第一天:结果定义要清楚

企业困惑

1、  为什么年初定好的计划,到年底泡汤了?

2、  为什么你把要求讲了100次,他还是会犯错误?

3、  为什么上次开会讨论过的问题,这次开会又要讨论?

4、  为什么总是问你“怎么办”,而不是去理解自己的职责?

5、  为什么考核的结果并不客观,不是业绩的真实评价?

6、  为什么部门之间互相推诿,没有主动协作的精神?

7、  为什么员工很辛苦,就是没有结果?

课程大纲

一、 企业运营管理---把目标变成结果的保障系统

1、运营是什么?

个人叫执行,企业叫运营,运营就是建立一个管理机制,通过计划、执行、检查、奖罚、改进等手段保证过程结果,最终实现公司年度,或者更长远目标的一系列管理行为。

2、机制是什么?

机制就是保证结果的一整套计划、制度、流程、方法与工具。

3、5i运营模式是什么?

结果定义,方法得当,过程检查,即时奖罚,改进复制,是保证结果的运营管理模式。

4、结果定义的两个条件:

运营的前提是结果定义要清楚,结果定义的两个条件,一是岗位职责,二是计划分解。

二、 结果定义的责任体系

1、  制度上的结果定义:岗位职责与关键绩效指标(KPI)

责任是契约精神的体现,是自上而下的委托,是自下而上的承诺,责任的描述就是职责,职责的细化就是指标,指标的明确就是结果定义。

2、  执行中的结果定义:履行职责所做的日常事务

做事情,不一定是做结果。做结果的三个要素:有时间,有价值,可考核。做事情的三个表现:完成差事,例行公事,应付了事。

三、 结果定义训练的计划体系

1、  公司年度战略重点梳理

公司战略与年度重点:战略发展、人力资源、运营管理、企业文化四个方面

定义全年工作重点。聚焦总裁重点,就是聚焦工作重点,就是聚焦企业战略。

2、  年度战略分解---月计划报表

公司战略重点、岗位职责、关键绩效指标与月结果定义

案例分析

1、为什么陈列展销活动失败了----某企业营销运营实际案例分析

2、为什么决定之后三个月就会见到财务结果----GE的战略运营分析

3、为什么人力资源经理做的都是无用功---某人资经理执行案例分析

4、拜访的结果是拜访过客户了吗----我们身边的结果误区及解析

实战训练

1、《销售部经理》、《生产部经理》等岗位职责定义训练

2、《销售部经理》、《生产部经理》等关键绩效指标与考核训练

3、公司年度战略重点结构化训练

3、结果定义与结果思维训练。

4、月计划制定训练

实用工具

1、  结果定义基本格式

2、  岗位职责说明书模板

3、  KPI表模板

4、  结果库范例

5、  月计划模板

6、  年度战略重点结构图模板

7、 5i管理模式图

第二天:过程管控是关键

企业困惑

1、  为什么老板特别累,企业总是做不大?

2、  为什么结果定义的很好,最后却没有得到?

3、  为什么经过多道检查,最后还是不合格?

4、  为什么相同的错误总是出现,而我们却束手无策?

5、  为什么遇到某些问题,大家讨论的时候总是情绪化?

6、  为什么有时部门之间私下沟通,反而会影响运营效率?

7、  为什么我们的会开的又累又长,还是没有一个结论?

8、  为什么开会决定的事情,最后还是不了了之?

课程大纲

四、COO为核心的五级运营检查体系

首席运营官(COO)是检查机制的关键环节,可以解放总裁。五级检查包括自检、上级检查,业务检查,COO检查,总裁检查。

1、  COO在运营管理体系中的地位与作用是什么?

2、  COO的职责是什么?

3、  COO的人才标准是什么?

4、  五级检查体系是什么?

5、  检查“三关键”是什么?

6、  如何做好第三方检查?

五、月报与月度质询会

把绩效考核纳入质询体系,把战略纠偏纳入日常管理,用量化的方式做绩效评估,用公开的方式做部门沟通。质询法是企业运营管理最简单、有效的好方法。

1、质询会是5I的运营机制的具体实用方式

2、月报实战训练

3、月度质询会流程与工具

4、质询会制度

六、月计划的分解与执行---周质询会体系

  过程结果的细化与执行是企业运营的真功夫,结果越是具体,执行越是到位,团队的结果意识才是最强。

1、周报、周计划的结果思维训练

2、周质询会流程与工具

3、即时奖罚---执行力基金制度

七、改进会训练:用改进体系,让员工提升能力

奖罚只是手段,改进与提高,不再出相同的问题,不再犯相同的错误才是目的,改进体系是消除情绪化管理,打破片面决策的最好方式,通过改进工具最后一定会找出解决问题的方法来,同时也会让员工理解公司的开放文化,提高自身能力。

1、  什么样的情况下召开改进会?

2、  改进会的流程与意义是什么?

3、  改进表如何使用?

4、  改进成果如何应用?

案例分析

1、  不合格的桌布为什么总是摆上来?

2、  为什么日本质检总监就能够管好生产?

3、 模特为什么掉进水里了---改进原理讨论

4、  为什么经过四道质检还是不合格---机制研讨

5、  为什么日本汽车当年能够迅速打败美国汽车?

实战训练

1、  月报与绩效考核训练

2、  月度质询会训练

3、  周报、周计划、周质询会训练

4、过程节点的选择与检查训练

5、改进会训练

实用工具

1、  COO职责与标准模板

2、  检查台账表模板

3、  月报模板、月度质询会流程与工具

4、执行力基金制度

5、周报、周计划模板,周质询会制度流程与工具

6、质询会制度

7、改进会的流程与工具

第三天:制度流程是保障

企业困惑

1、  为什么同样的标准,做出的结果却不一样?

2、  为什么相同的错误,会一再发生?

3、  为什么有了制度,执行起来那么难?

4、  为什么写一个制度需要好几天的时间?

5、  为什么能人一走,公司业务就会遭受损失?

6、  为什么新来的员工,不能够马上胜任工作?

7、  为什么员工总是抱怨没有方法?

8、  为什么公司一扩张就出问题?

课程大纲

八、制度化建设---运营的法制保障

   制度是公司的法律,制度面前人人平等,制度化、法制化、规范化是运营管理的基本保障,更是公司做强做大,持续发展的根本保证。

1、制度是什么?有什么意义?

2、没有制度,能不能执行?

3、制度哪里来?

4、如何能够快速的起草一个制度?

5、如何让制度落地

九、流程化建设---给员工做事的程序与标准 

1、流程的意义

铁打的营盘,流水的兵,流程是营盘,可以最大限度地减小人员流失带来的工作损失。流程可以让员工掌握方法,提高技能;可以让团队行动统一,防止经验主义与能人现象;可以复制成功模式,让公司做大做久。

2、什么是好流程:

一定是“傻瓜式”的、便于检查人检查的、可以避免重复出现相同的错误的。

3、流程的种类

(1)按照类别划分:业务流程、管理流程

(2)按照级别划分:一级、二级、三级、四级流程

4、流程的形式

(1)流程的标识

(2)图示法:一字型,田字型,回字型

(3)文字法:可以做为操作标准

5、如何让流程落地

  起草、培训、示范、制作、复核、修订、训练、考核、操作、流程与运营IT化。

专题:人才工业化

本课应用提示、本课最后总结

案例分析

1、  上跑步机为什么摔倒了?

2、  “大侠”走了之后

3、  新员工七天就可以达标

4、 微软为什么能够做出大软件?

实战训练

1、  制度写作实战训练

2、  制度宣讲实战训练

3、  流程制作实战训练

实用工具

1、  制度写作6P模板

2、 图示流程模板

3、 文字流程模板



徐方宇(讲师本人)

电话: 4006-158-118

费用:25000元/天(参考价格)

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