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第一单元：人力资源管理与提升企业绩效
训 练 内 容 授课手法
一.人力资源管理的重要性
二.现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别
三.直线主管的人力资源管理角色定位
四.直线主管的人力资源管理观念与定位
五.直线主管如何有效配合人力资源部门
六.直线主管的挑战：领导着而非管理者
七.如何使人力资源管理成为直线主管最有效管理手段
八.战略性人力资源管理体系构建 讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练
第二单元：商业银行人才培养的基础
训 练 内 容 授课手法
一.人力资源战略规划的三个重点
à组织合理化
n组织设计
n组织效能
嘀敻规划的四大步骤
评估组织效能的四种模式
组织效能检讨的方式
n策略构想的形成
n流程设计的形成
n决定组织的因素分析
à职位合理化
n职位的三个重点（职位说明、职位分析、职位评价）
n职位说明书的内容与撰写
n职位说明书的用处
n职位评价的管理应用与方法介绍
à人员合理化
n选定人才发展策略（绩效与潜力的评估）
n国际新趋势：[以职能为基础(Competency-based)的人力资源管理]
二.案例研究与实例说明 讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练
第三单元：人才培训需求与规划
训 练 内 容 授课手法
一.训练需求分析前的四个问题？
à 什么是组织的目标？(组织层面的培训需求)
à 什么是达成这些目标的工作？(工作层面的培训需求)
à 什么行为对于工作完成责任者来说是必需的？(工作/人员层面的培训需求)
à 什么是在表现应有行为时所缺乏的？(人员层面的培训需求)
二.如何了解培训需求
à 调查问卷收集
à 数据文件收集
à 重要事件访问收集
à 观察发现收集
à 年度训练规划流程
三.如何进行培训的需求分析
à1. 组织分析
n 组织目标分析。
n 组织资源分析。
n 组织特质与环境分析。
à2. 工作分析
n 一般工作分析。
n 特殊工作分析。
à3. 工作者分析
n 个人考核绩效记录
n 员工的自我评价。
n 知识技能测验
n 员工态度评价。
四.基于素质模型的人才培训体系构建 讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练
第四单元：人才培育技巧
训 练 内 容 授课手法
一.部属培育的重要性与主管的职责
二.部属培育的应掌握的基本原则
à培育部属的时机与特性
à未成年人与成年人学习的原理
三.部属的剖析与学习需求的掌握
à对症下药→部属的人格剖析与对策
à学习需求的掌握→组织成长的需求分析
à职务的需求分析、个人成长的需求分析
四.部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
五.部属培育的基本步骤
à明示培育目标→OJT的基本理念的建构
à掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
à制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
à训练的实施→如何做好工作教导
à成果的评估→OJT的推动与效果的评估
六.部属的职涯发展与指导重点
七.部属培育的成功关键 讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练
第五单元：用人的技巧
训 练 内 容 授课手法
一.落实工作提升绩效-目标管理的三个要项
à方向：策略管理
à目标：目标设定 指针：KPI设定
à重视过程的三个要项
n态度
n行为
n职能
二.绩效管理技巧
à落实营运策略至个人目标
à绩效管理制度的执行
à绩效管理的误区
à绩效管理的两个重点：过程与结果
三.绩效考核技巧
à绩效考核的目的
à绩效考核的流程
à绩效考核可能的偏误
à增进考核正确性的方法
à管理员工的绩效
à影响员工绩效表现的因素
à绩效考核的核心：建立兼具过程与结果的指针
四.绩效评估与面谈技巧
à绩效评估过程-----观察行为 了解绩效
n业绩评估方法介绍（强制分布法/关键事件法）
n行为观察
ü行为观察的意义
ü认识行为
ü如何进行行为观察
à绩效面谈技巧
n绩效面谈的种类
n绩效面谈的原则
n塑造相互信赖的气氛
n绩效面谈的技巧
n绩效面谈技巧的应用
n绩效面谈的注意事项 讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练
第六单元：留才的技巧
训 练 内 容 授课手法
一.组织发展
à留人先留心
n不同世代的价值观与行为特质
n新旧世代的留才策略
n面对新世纪HR的管理技能
à人才晋升与工作轮调
à员工关系
n企业留才秘方～「从员工关系到员工满意」
n员工关系对于企业的价值
n员工关系的构面
n如何以创意的方式进行组织沟通
二.员工激励技巧
à员工激励的原则
à正负激励相结合
à构造员工分配格局的合理落差
à结果均等转移到机会均等
à创造公平竞争环境
à有效的激励技巧
n组织激励（薪酬制度）
n工作激励
n管理的机能性激励
à激励管理的特性与功能
三.通过有效授权，留着人才
à确保受权者有能力承担
à提供必要的训练与资源
à明确说明对受权者期望结果
à确保受权者知道绩效衡量指标
à透过会议报告控制进度监督进展
à大胆放手,出问题立即纠正
à需要介入时及时介入(收权)
n视情况奖励,赋予更大权力
n操控型授权的方式与作法
n教练型授权的方式与作法
n顾问型授权的方式与作法
n协调型授权的方式与作法
n不充分授权的几种具体情况 讲授法
案例研讨
小组讨论
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