适合对象：项目经理，部门经理，基层主管，分公司经理，各级领导者等

（课程对象建议说明：目前已经有下属的管理岗位。）

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课时安排：2天（12小时）

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课堂形式：学员分组，4-6组，

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课程设计：

第一节 管理思维

第二节 角色心态

第三节 团队建设

第四节 团队沟通

第五节 团队管理

第六节 团队执行

第七节 团队激励

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课程背景：

管理者由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”喊口号可以，但效果却很不佳。管理者希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！但员工的实际表现却远非管理者所想。企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，创造绩效”，因此，建设高效团队尤其显得重要。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课程特色：

实战型职业培训讲师，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。

有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。

有料，课程要点完全贴近工作实际，有身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。

有效，在潜移默化中输送管理理念，在实践案例中体会工作方法，落地效果明显。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课程大纲：

第一节 管理思维

管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。

1.       从管理者的职责谈起…

2.       打破思维定式和经验程式化

3.       管理者的全脑思维修炼

4.       剖析管理者权力的构成：

5.       管理的核心是发信号和讲故事

6.       管理者的全局意识修炼

7.       管理者的四项思维能力：

第二节 角色心态

管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。

1.       管理者需要面临理性的落差

2.       管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；

3.       优秀经理人的职业化修炼

4.       职业经理的管理角色问题

5.       管理角色的价值观问题

6.       领导者---团队的雁群效应

7.       队列训练的启示：习惯行为塑造

8.       职业经理人要避开的雷区

第三节 团队建设

管理者的第一要务就是组建团队，搭班子带团队，是管理者的基本职责，如何打造一支高效团队，默契团队，让每个团队成员身心融入，是团队建设的技术和艺术。

1.       团队管理中的三元色策略：威信，威仪，威严；

2.       团队领导与传统领导差异

3.       团队的形成过程——初创期，沟通期，工作期，成熟期，衰退期；

4.       团队成员性格类型分析：和平型，活泼型，完美型，力量型；

5.       团队领导者如何树立威信：罚上立威，赏小取信；

6.       视频案例：“亮剑”团队打造的启示

7.       团队士气调整与团队氛围营造

8.       “团队战斗力”的激活与把脉

第四节 团队沟通

管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的360度沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

1.       管理沟通的四项基本原则

2.       平等交流是企业有效沟通的保证

3.       非正式沟通在管理中的作用

4.       沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型；

5.       管理沟通的面谈步骤解析

6.       管理者的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力；

7.       管理者的沟通影响力：

8.       电话沟通：小细节解决大问题

9.       书面沟通：管理者表达力的真功夫

先做好一个成功的部署，才是一个优秀主管的前提，而在于领导沟通过程中，充分理解领导意图，合理有效表达团队以及部署的诉求，才能达到承上启下。

1.      读懂领导是沟通的前提：

2.      不同类型领导沟通策略：控制型，互动型，结果型，细节型，整合型；

3.      巧妙请教，提升上司对你的好感度：

4.      如何向领导传达坏消息或不同意见

5.      与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；

6.      管理者的五种决策风格及沟通对策

管理者的跨部门沟通，是考察一个主管协调能力的关键所在，尤其是在责权不对等的情况下，有效沟通协调旁部门给予积极配合，做协调工作的清道夫。

1.       营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离

2.       跨部门沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡；

3.       应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索，

4.       跨部门沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力，

5.       平级协作先解决问题再划分责任

     管理者往往会忽略与部署的沟通，认为下属都会无条件听从自己的安排，于是沟通就会随意，态度和语气以及方式方法都不讲究，长此下去积垢成疾。

1.       与下属沟通的心态类型

2.       向下沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；

3.       管理者如何对待内部抱怨

4.       说服下属的策略和技巧

5.       向下沟通的误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色；

6.       领导者如何应对部署越级报告

第五节 团队管理

团队的不同时期，团队的不同成员，管理的方法和对策都不尽相同，有效管理团队，才能达成目标绩效，解决团队管理问题，驾驭好一个优秀团队，管理者会事半功倍。

1.       团队管理：合成谬误的群体行为习惯

2.       明争暗斗－内部冲突－帮派

3.       管理难题：打工心态—混日子

4.       新老难融--相互推诿—改善方法

5.       难题破解：骨干难留的改善方法

6.       团队角色：认清形势与找准位置

7.       生活导向员工的管理要点

8.       如何培养和管理“问题员工”

9.       团队管理者必懂的管理法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应；

第六节 团队执行

管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能够倍增团队的工作效率，较少管理者的事务性忙碌，优化团队工作流程。

1.       有效的委派工作带来的益处

2.       委派与授权的不同之处

3.       委派工作的六个步骤

4.       “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象

5.       工作委派的常见误区

6.       案例：如何应对员工的“软钉子”

7.       委派计划制定与委派后的跟踪

企业里，一件事没做好，可能是某个员工的事，如果每一件事都没做好，那一定是管理的事，管理者带领团队实现绩效提升，是其价值的核心体现。

1.        企业中执行不力的原因分析：

2.        管理者的五种执行力信念：

3.        打造自动自发的高效执行体系

4.        高效执行力的3S管控：事前，事中，事后；

5.        流程与制度相结合的执行棒

6.        月目标周计划日结果的执行管控

7.        组织执行环境的四项核心要素

8.        执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性；

9.        管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；

10.   管理者如何运用项目来进行过程执行管控

第七节 团队激励

团队管理与领导的首要任务，是激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。

1.      领导者对激励下属的心态调整

2.      stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明

3.      上司对下属激励误区：

4.      有关激励的各种因素效用分析

5.      需要层次理论——马斯洛

6.      员工最关心的关键要素排序

7.      团队激励的原则与策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；

8.      团队成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；

9.      激励因素与保健因素的差异

案例样本：

案例举例：绩优人员评选

假设部门经理张经理是通过开会表决的方式产生绩优名单。经过一番讨论后，胡文钦得票最高。范姜明为此事向赵钱孙抗议，他说：我并未投票，因为我觉得绩优人员的名单以这种方式产生，可能大家都以熟不熟的印象，而不会真正从工作表现考虑，…。面对这种质疑，赵钱孙该如何回答？

行动方案：

A.告诉范姜明，开会表决的结果值得作为参考。

B.告诉范姜明，开会表决的用意在于提升成员的参与感。

C.告诉范姜明，自己能了解他的观点。

D.告诉范姜明，工作表现与人际关系都很重要。

E.询问范姜明，他对胡文钦工作表现的看法如何？

案例分析阐述：建议选项是C，对于下属的抱怨和异议，主管首先要表示理解，这样能够稳定下属的情绪，有利于后面的沟通，另外，已经做出的公开决定，不能轻易更改，不能因为个别下属有不同看法就不坚持原则，管理不能让每个人都满意，再者，每个选项后面，所引发出来的下属的猜想和感悟很重要，基层主管要以工作绩效为主，而不是让下属更多去关注人际关系，最后，更不能让下属相互揭短，这样会造成负面竞争，不利于团队协作。