适合对象：助理经理级主管，经理级，高级经理和执行管理层等各级管理者

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课时安排：2天（12小时）

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课堂形式：学员分组，4-6组，

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课程设计：

第一节 管理思维

第二节 角色心态

第三节 责任意识

第四节 沟通执行

第五节 团队执行

第六节 目标绩效

第七节 委派执行

第八节 激励执行

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课程背景：

管理者的执行能力，不仅决定着个人的工作效率，更制约着团队的整体绩效提升，课程用通俗易懂的案例演绎解释管理执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行责任感，实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀主管人才，执行的背后是管理问题的映射，是领导者带团队实际效果的检验，执行不力的问题，更是管理者需要反躬自省的问题。

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课程特色：

实战型职业培训讲师，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。

有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。

有料，课程要点完全贴近工作实际，有身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。

有效，在潜移默化中输送管理理念，在实践案例中体会工作方法，落地效果明显。

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课程大纲：

第一节 管理思维

管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。

1.       从管理者的职责谈起…

2.       打破思维定式和经验程式化

3.       管理者的全脑思维修炼

4.       剖析管理者权力的构成：

5.       管理的核心是发信号和讲故事

6.       执行不力的原因

a)       推过揽功不负责任：开会不批评不抱怨不责备；

b)      用人不当委派失察：主管选喜欢的不选合适的；

c)       只重制度忽视文化，软硬兼施：文化软制度硬；

d)      管理不当领导不足：不关心人只有指令不沟通；

e)       标准缺失考核无据：量化指标并事先明确要求；

f)         事必躬亲不会授权：逐步授权并健全检查机制；

g)      流程不畅衔接不良：流程闭环原则与流程衔接；

h)       管控不力奖罚不当：自觉是不自觉，绝对问题；

第二节 角色心态

管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。

1.       管理者需要面临理性的落差

2.       管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；

3.       优秀经理人的职业化修炼

4.       职业经理的管理角色问题

5.       管理角色的价值观问题

6.       新生代员工的管理需求

7.       队列训练的启示：习惯行为塑造

8.       职业经理人要避开的雷区

第三节 沟通执行

管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的360度沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

1.       平等交流是企业有效沟通的保证

2.       非正式沟通在管理中的作用

3.       沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型；

4.       沟通执行的面谈步骤解析

5.       管理者的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力；

6.       管理者高效执行的沟通影响力：

7.       电话沟通：小细节解决大问题

8.       书面沟通：管理者表达力的真功夫

先做好一个成功的部署，才是一个优秀主管的前提，而在于领导沟通过程中，充分理解领导意图，合理有效表达团队以及部署的诉求，才能达到承上启下。

1.      读懂领导是沟通的前提：

2.      不同类型领导沟通策略：控制型，互动型，结果型，细节型，整合型；

3.      巧妙请教，提升上司对你的好感度：

4.      如何向领导传达坏消息或不同意见

5.      与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；

管理者的跨部门沟通，是考察一个主管协调能力的关键所在，尤其是在责权不对等的情况下，有效沟通协调旁部门给予积极配合，做协调工作的清道夫。

1.       营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离

2.       跨部门沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡；

3.       应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索，

4.       跨部门沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力，

5.       平级协作先解决问题再划分责任

     管理者往往会忽略与部署的沟通，认为下属都会无条件听从自己的安排，于是沟通就会随意，态度和语气以及方式方法都不讲究，长此下去积垢成疾。

1.       向下沟通技术工具：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；

2.       管理者如何对待内部抱怨

3.       说服下属的策略和技巧

4.       向下沟通的误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色；

5.       领导者如何应对部署越级报告

第四节 责任意识

责任大于能力，以船东的责任感来做船工，首先负起责任，这是一切沟通和管理的前提，作为管理者，更应该承担责任。

1.      以船东的责任感做船工

2.      职业成长16项能力阶梯

3.      本事：做好本职工作

4.      责任心：成就未来发展的根基

5.      以感恩的心态来承诺与责任担当

7.       专业人才的“电灯泡逻辑”

8.       “锚定心理”：别让印象骗了你

9.       管理者的五种心态与信念：

a)        对上司负责：是下属的替代执行者

b)       对同事负责：是同事内部的供应商

c)        对下属负责：做团队绩效的领头雁

d)       对客户负责：为客户满意提供支持

e)       对流程负责：为客户满意提供保障    

第五节 团队执行

管理者的第一要务就是组建团队，搭班子带团队，是管理者的基本职责，如何打造一支高效团队，默契团队，让每个团队成员身心融入，是团队建设的技术和艺术。

1.       团队执行中的三元色策略：威信，威仪，威严；

2.       团队领导与传统领导差异

3.       团队的形成过程——初创期，沟通期，工作期，成熟期，衰退期；

4.       团队成员性格类型分析：和平型，活泼型，完美型，力量型；

5.       团队领导者如何树立威信：罚上立威，赏小取信；

6.        现场解决问题的工具方法

7.        问题分析与方案决策工具与方法

8.        流程与制度的执行棒

9.        制度执行的五人论执行目标：直接和明确

10.   质询会的四项原则与特征

11.   管理者普遍苦恼的12个字

12.   团队执行的要领：不管而理

    团队的不同时期，团队的不同成员，管理的方法和对策都不尽相同，有效管理团队，才能达成目标绩效，解决团队管理问题，驾驭好一个优秀团队，管理者会事半功倍。

1.       团队管理：合成谬误的群体行为习惯

2.       明争暗斗－内部冲突－帮派

3.       管理难题：打工心态—混日子

4.       新老难融--相互推诿—改善方法

5.       难题破解：骨干难留的改善方法

6.       团队角色：认清形势与找准位置

7.       生活导向员工的管理要点

8.       如何培养和管理“问题员工”

9.       团队管理者必懂的管理法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应；

第六节 目标绩效

    21世纪的管理，尤其是知识型工作团队的管理方法，更多的是基于目标管理的学习型组织模式，这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。

1.       目标管理常出现的执行问题

2.       目标设定：目标计划的制定原则：SMART--AS原则

3.       目标分解：分解团队目标的三种方式

4.       目标实践：目标管理的绩效促进作用

5.       目标管理：KPI分析的聚焦效应

6.       目标导向：将军打猎兔子不追

7.       工具方法：SWOT分析与BCG矩阵法

8.       有效控制：帕金森定律，墨菲法则，韦伯法则；

    管理无效的原因，大多数的根本问题是团队绩效问题，提升部署绩效是管理者的首要责任，也是管理者体现管理目标的量化体现，是企业管理一切活动的最终检验。

1.       管理者绩效提升三要素：管理好自己，管理好部署，管理好业绩；

2.       绩效考核三表法：职责表，目标表，考核表；

3.       绩效管理不只是HR部门的工作

4.       绩效管理与绩效考核的差异

5.       绩效考核四部曲：

a)        绩效动员，高层带，造势能

b)       绩效辅导，授技能，授职责，

c)        绩效考核，明确化，简单化，

d)       绩效面谈，说问题，谈期望，

6.       目标绩效评估的误区及解决办法

7.       下属的自我评估类型特点：摆功型，辩解型，观望型；

8.       绩效面谈的检视重点与流程要点把握

第七节 委派执行

管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能够倍增团队的工作效率，较少管理者的事务性忙碌，优化团队工作流程。

1.       有效的委派工作带来的益处

2.       委派与授权的不同之处

3.       委派工作的六个步骤

4.       “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象

5.       工作委派的常见误区

6.       案例：如何应对员工的“软钉子”：没时间，干不了，不会干；

7.       委派计划制定与委派后的跟踪

企业里，一件事没做好，可能是某个员工的事，如果每一件事都没做好，那一定是管理的事，管理者带领团队实现绩效提升，是其价值的核心体现。

1.        企业中执行不力的原因分析：

2.        管理者的五种执行力信念：

3.        高效执行力的3S管控：事前，事中，事后；

4.        流程与制度相结合的执行棒

5.        月目标周计划日结果的执行工具

6.        日清日高的PDCA改善策略

7.        执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性；

8.        管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；

9.        管理者如何运用项目执行：甘特图，关键路径与阶段可交付物；

第八节 激励执行

团队管理与领导的首要任务，是激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。

1.      领导者对激励下属的心态调整

2.      stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明

3.      上司对下属激励误区：

4.      有关激励的各种因素效用分析

5.      需要层次理论——马斯洛

6.      员工最关心的关键要素排序

7.      团队激励的原则与策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；

8.      团队成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；

9.      激励因素与保健因素的差异

激励策略：

1.      目标激励：达成绩效的动力

2.      参与激励：调动积极参与热情

3.      培训激励：是投资而非福利：

4.      情感激励：具体措施与例证：

5.      荣誉激励：终极激励的手段

6.      榜样激励：员工行动的参照系：

7.      竞争激励：医治懒和散的良药：

8.      精神激励：自信心与成就感：

讨论案例：情境案例：新经理的任职之初

情境案例：部门的年度目标

情境案例：工作任务分配

情境案例：下属来打小报告

情境案例：自认有功

情境案例：请调部门

情境案例：上司垂问

情境案例：改善关系

情境案例：固执己见

情境案例样例：

【情境】小李最近一周经常迟到，张经理觉得这个问题很严重，因为这已经在部门引起了不好的影响，如果不及时制止的话，会影响到部门的其他人。他与小李进行一次约谈，希望能解决这个问题，他应该怎么做：

A.严厉地批评小李最近的工作态度，指出他的迟到现象已经严重影响到其他人，并造成了不好的影响，希望他能及时改正。

B.告诉小李，很看好他，如果再屡次犯错下去，他可能会因过失而失去升迁发展的机会。

C.先指出小李的错误所在，然后向他了解原因，并请他提出解决问题的办法。

D.告诉小李将要让他负责一个项目，在这个项目中他是负责人，通过这种方式让他感觉到被重视，希望能达到让他自我约束的目的。

E.了解小李有什么困难，然后想办法帮他解决实际的困难，进而解决他的问题。

案例样本：

案例举例：绩优人员评选

假设部门经理张经理是通过开会表决的方式产生绩优名单。经过一番讨论后，老赵得票最高。小李得票居其次，会后小李为此事向赵钱孙抗议，他说：我并未投票，因为我觉得绩优人员的名单以这种方式产生，可能大家都以熟不熟的印象，而不会真正从工作表现考虑，…。面对这种质疑，张经理该如何回答？

行动方案：

A.告诉小李，开会表决的结果值得作为参考。

B.告诉小李，开会表决的用意在于提升成员的参与感。

C.告诉小李，自己能了解他的观点。

D.告诉小李，工作表现与人际关系都很重要。

E.询问小李，他对老赵工作表现的看法如何？

案例分析阐述：建议选项是C，对于下属的抱怨和异议，主管首先要表示理解，这样能够稳定下属的情绪，有利于后面的沟通，另外，已经做出的公开决定，不能轻易更改，不能因为个别下属有不同看法就不坚持原则，管理不能让每个人都满意，再者，每个选项后面，所引发出来的下属的猜想和感悟很重要，基层主管要以工作绩效为主，而不是让下属更多去关注人际关系，最后，更不能让下属相互揭短，这样会造成负面竞争，不利于团队协作。