适合对象：分公司及事业部经理，部门经理，中层干部，总监，副总经理，总经理等

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课程定位：解决企业的中层经理向高层领导晋升的过程中，拘泥于事务管控而无法带团队的问题，系统化全面梳理一下中层和高层在常见的企业运营环节上的任务职责以及提升相应的能力，夯实管理，提升领导，正本清源，不再忙乱，有序共赢。

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课时安排：2-3天

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课堂形式：分组，4-6组

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完整版课程结构设计模型：

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课程章节：

自我管理篇：

第一节 从管理思维到领导思维

第二节 从管理角色到领导角色

第三节 从沟通技术到沟通艺术

第四节 从管理技能到领导魅力

团队管理篇：

第五节 从选人用人到培育辅导

第六节 从团队管理到团队领导

第七节 从制度约束到文化影响

第八节 从薪酬奖励到全面激励

工作管理篇：

第九节 从计划委派到有效授权

第十节 从跨部门协作到流程化

第十一节 从目标绩效到项目管理

第十二节 从督导管控到执行系统

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课程收益：

提升管理格局，拓宽领导视野，抽丝剥茧，纵览管理者的各项要点，夯实基础管理，内化管理原则，外化领导魅力，细化管理技术与领导艺术的衔接，助推中高层领导者的成功转型，实现从优秀到卓越的发展。

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课程特色：

实战型资深培训专家，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。

有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。

有料，课程完全贴近企业管理实际，用身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。

有效，在中输送管理理念，在情境案例中体会领导方法，落地效果明显。

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课程大纲：

第一节 从管理思维到领导思维

管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。

1.       从管理者的职责谈起…

2.       打破思维定式和经验程式化

3.       管理者的全脑思维修炼

4.       剖析管理者权力的构成：

5.       管理的核心是发信号和讲故事

6.       结果导向的思维模式

7.       管理者的全局意识修炼

8.       管理者的四项思维能力：

9.       管理者的七种核心意识：

管理的发展关键在于创新，管理者的创新力与学习力，甚至是勇于变革的精神，都是未来卓越领导者的重要潜质，创新一定有方法，科学的创新是企业发展的保障。

1.        WORK SMART与WORK HARD

2.        理念创新与思维创新

3.        制度创新与模式创新

4.        基于项目的创新管理

5.        企业管理创新的风险控制

第二节 从管理角色到领导角色

管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。

1.       管理者需要面临理性的落差

2.       基层管理者的常见误区；

3.       管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；

4.       优秀经理人的职业化修炼

5.       职业经理的管理角色问题

6.       管理角色的价值观问题

7.       领导者---团队的雁群效应

8.       队列训练的启示：习惯行为塑造

9.       职业经理人要避开的雷区

第三节 从沟通技术到沟通艺术

管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的360度沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

1.       管理沟通的四项基本原则

2.       平等交流是企业有效沟通的保证

3.       非正式沟通在管理中的作用

4.       沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型；

5.       管理沟通的面谈步骤解析

6.       管理者的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力；

7.       管理者的沟通影响力：

8.       电话沟通：小细节解决大问题

9.       书面沟通：管理者表达力的真功夫

10.   跨文化沟通的深层次分析

管理者往往会忽略与部署的沟通，认为下属都会无条件听从自己的安排，于是沟通就会随意，态度和语气以及方式方法都不讲究，长此下去积垢成疾。

1.       沟通的随喜心与亲和力

2.       与下属沟通的心态类型

3.       向下沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；

4.       管理者如何对待内部抱怨

5.       说服下属的策略和技巧

6.       向下沟通的误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色；

7.       领导者如何应对部署越级报告

8.       给予下属的期望等于成绩

9.       不能：事前鼓励，事后打击：

第四节 从管理技能到领导能力

由管理者到领导者的发展过程中，是管理技术到领导艺术的转变，是团队发展的必然阶段，也是领导者提升个人影响力和领导力的重要课题。

1)      管理者 VS 领导者

2)      领导力发展与公司的经营发展战略息息相关

3)      管理者从优秀到卓越：

4)      自我修炼：领导者要静气

5)      领导者“和”的理念与境界

6)      团队领导角色位置的演变

7)      领导者的创造力与迁移力

8)      领导者要更关注人的内心：知性，感性，理性，悟性，习性；

9)      员工不作为的原因分析与对策：不愿做，不敢做，不肯做，不会做；

10) 一般的经理与杰出的经理的领导风格

教练型领导：

1)      传统管理者和教练之间区别

2)      教练的六种基本能力：聆听，同理心，发问，直觉，分辨，回应；

3)      教练型上司的发问动机类别分析

4)      教练沟通的回应形式示意图

5)      教练的五个基本技巧能力

6)      优秀员工的关键因素：能力与意愿

7)      领导者的支持行为与指挥行为

8)      情境领导技术：诊断与匹配

9)      指挥型领导与教练型领导

10) 支持型领导与授权型领导

领导能力与魅力：

1)       领导者要善于使用“示弱”策略：

2)       例证：人心脏重负的管理启示

3)       宁愿把事做绝，也不把话说绝

4)       领导力的培养途径与态度

5)       领导者自我暴露增加支持率：画圈，画饼，画叉；

6)       领导者要心急嘴不能急

7)       用温柔的手段做冷酷的事

8)       领导智慧的量智法谋：容人之量，知人之智，合人之法，用人之谋；

团队管理篇：

第五节 从选人用人到培育辅导

管理者的选才智慧，是团队建设的前提，管理的第一要务就是选对人，面试甄选不能随意和主观，掌握结构化面试技术，结合企业实际用人需求来甄选人才。

1.       面试官在面试前的准备工作

2.       面试的一般性程序与关键点

3.       甄选标准与胜任要素分析

4.       面试过程中应把哪些信息给候选人

5.       面试问话与倾听回应的技巧

6.       候选人肢体微表情与面试经典六问

7.       STAR行为逻辑面试的流程与方法

    以人促事，是管理的基本原则，而人是最难管的，主管在人岗匹配的过程中，用人策略与用人智慧，是需要系统化掌握的，用人的错置成本是很大的，会用人是必修课。

1.       部署的胜任力冰山模型

2.       如何用好不同类型的下属

3.       专业人才的“电灯泡逻辑”

4.       “锚定心理”：别让印象骗了你

5.       人才分布图：核心人才差异化对待

6.       企业不同发展阶段的人力需求

7.       空降兵主管落地生根的锦囊

8.       领导者的用人排列次序

管理者要想团队绩效快速提升，最有效的方法就是大量复制优秀人才，将关键知识与工作能力进行复制的方法，掌握在岗培育OJT的实践方法，有效提升部署能力。

1.       团队人才梯队培育的机制

2.       培养人才的五个关键因素

3.       专业发展的知识、技能与观念

4.       优秀员工的复制策略：标准化，简单化，流程化；

5.       案例解析：组织的优秀：许三多；

6.       培养专业人才与管理人才

7.       优秀员工的成熟路径图

8.       面对任务挑战时员工的反应循环

9.       领导者培养下属的蘑菇策略

作为领导者，首先是辅导者，下属大部分的工作能力将直接来源于上司的辅导，将知识与技能进行有效传递，快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。

1.        管理者和指导者的角色区别

2.        辅导下属的五项关键要点：

3.        工作辅导的常用四部曲

4.        建设性批评与辅导的应用要点

5.        建设性反馈辅导的步骤

6.        OJT:在岗技能型辅导五步骤

7.        培养部署的机会与四项技能

8.        情境案例：过错处理，工作瑕疵；

第六节 从团队管理到团队领导

管理者的第一要务就是组建团队，搭班子带团队，是管理者的基本职责，如何打造一支高效团队，默契团队，让每个团队成员身心融入，是团队建设的技术和艺术。

1.       工作群体与工作团队的差异

2.       绩优团队的业绩曲线形成

3.       优秀团队的九种角色构成

4.       团队管理中的三元色策略：威信，威仪，威严；

5.       团队领导与传统领导差异

6.       团队的形成过程——初创期，沟通期，工作期，成熟期，衰退期；

7.       团队成员性格类型分析：和平型，活泼型，完美型，力量型；

团队领导者如何树立威信：罚上立威，赏小取信；

团队的不同时期，团队的不同成员，管理的方法和对策都不尽相同，有效管理团队，才能达成目标绩效，解决团队管理问题，驾驭好一个优秀团队，管理者会事半功倍。

1.       团队管理：合成谬误的群体行为习惯

2.       明争暗斗－内部冲突－帮派

3.       管理难题：打工心态—混日子

4.       新老难融--相互推诿—改善方法

5.       难题破解：骨干难留的改善方法

6.       主管收拢部署人心的机会时刻

7.       团队角色：认清形势与找准位置

8.       生活导向员工的管理要点

9.       如何培养和管理“问题员工”

10.   团队管理者必懂的管理法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应；

第七节 从制度约束到文化影响

自古以来，“没有规矩，不成方圆”，管理的最基本表现形式，就是团队的管理制度，制度是一把双刃剑，管理者要做好团队制度建设，不能让制度流于形式。

1.       法制管理理念：制度高于一切

2.       管控模式－企业的三项控制环节

3.       信任是相对的，不信任是绝对的。

4.       制度与政策：政策无力－制度管控有力

5.       合理的例行与变通的例外

6.       制度设计的四个关键点

7.       制度执行的“五人”论

8.       规章制度的宣贯策略与方法

9.       情境案例：公司新规，发现违规，众人违规

管理者，首选要能够传承企业的文化，这样才能聚合小组织，凝结成大集体，企业文化的塑造和管理，是管理者的智慧，是领导者的综合影响力。

1.       企业难以卓越：不能摆脱过去与不能创造未来

2.       企业文化内涵是价值观，本质是企业倡导的习惯

3.       企业文化建设的步骤和落地关键点

4.       企业治理的本质差异：文治，法治，人治；

5.       新时期管理思路的转变：市场价值导向，行政指令导向；

6.       产品文化，制度文化与精神文化；

7.       中日美管理类型适用分析：

第八节 从薪酬奖励到全面激励

企业中，薪酬问题是敏感问题，牵一发而动全身，管理者不主动解决薪酬问题，部署就会被动或侧面谈及或表现出薪酬的影响，给各项管理措施带来执行瓶颈，配合人力资源部门，有效设计与完善部门岗位的薪酬体系，是领导者的重要责任。

1.       薪酬管理与薪酬的激励作用

2.       薪酬体系设计的关键点与公平性

3.       内部均衡性与关键岗位职级图解

4.       定薪与调薪的薪资曲线结构策略

5.       薪酬问题的沟通原则与面谈方法

6.       多种薪资体系分析与应用案例解析

团队管理与领导的首要任务，是激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。

1.      领导者对激励下属的心态调整

2.      stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明

3.      上司对下属激励误区：

4.      有关激励的各种因素效用分析

5.      需要层次理论——马斯洛

6.      员工最关心的关键要素排序

7.      团队激励的原则与策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；

8.      团队成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；

9.      激励因素与保健因素的差异

激励策略：

1.      权力激励：智慧和能力的扩展与延伸：

2.      目标激励：达成绩效的动力

3.      参与激励：调动积极参与热情

4.      培训激励：是投资而非福利：

5.      晋升激励：提升士气和绩效：

6.      情感激励：具体措施与例证：

7.      荣誉激励：终极激励的手段

8.      榜样激励：员工行动的参照系：

9.      挫折激励：增强弹性与韧度：

10.  竞争激励：医治懒和散的良药：

11.  精神激励：自信心与成就感：

12.  职涯激励：发展规划与辅导

工作管理篇：

第九节 从计划委派到有效授权

    管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能够倍增团队的工作效率，较少管理者的事务性忙碌，优化团队工作流程。

1.       有效的委派工作带来的益处

2.       委派与授权的不同之处

3.       委派工作的六个步骤

4.       “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象

5.       工作委派的常见误区

6.       案例：如何应对员工的“软钉子”

7.       委派计划制定与委派后的跟踪

    管理者不是万能的，提高团队效率，主管必须要逐步放权与授权，提升团队效率，一定是基于有效授权的管理方法，因此，要从基层晋升和发展，授权是一个瓶颈。

1.       管理者职务权限的分解：组织人事权，财务经济权，业务开展权；

2.       授权的五个级别：指挥式，批准式，把关式，追踪式，委托式；

3.       部分授权和临时授权的关键点

4.       把握权力分配的尺度与密度

5.       授权对象分析：谁能担重任

6.       授权六步骤：信任，目标，权限，构想，协助，跟踪；

第十节 从跨部门协作到流程化

管理者的跨部门沟通，是考察一个主管协调能力的关键所在，尤其是在责权不对等的情况下，有效沟通协调旁部门给予积极配合，做协调工作的清道夫。

1.       营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离

2.       跨部门沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡；

3.       应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索，

4.       跨部门沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力，

5.       平级沟通的五项原则：

6.       赢得平级同事的配合

7.       平级协作先解决问题再划分责任

现代成熟的管理，是基于流程的科学化管理，是组织效益的保障，管理者必须要具有流程意识，用流程思维和管控方法来提前规避可能出现的问题。

1.       管理中流程与制度及文化

2.       可控性：结果有标准、过程有规范

3.       流程与过程的差异与联系

4.       流程的横向原则与简单化策略

5.       项目流程常见误区：边际管理

6.       流程分析与设计的步骤

7.       流程要增肥，制度要减肥

8.       问题导向：流程问题解决

9.       流程管理的八项原则

10.   流程优化与流程再造

第十一节 从目标绩效到项目管理

21世纪的管理，尤其是知识型工作团队的管理方法，更多的是基于目标管理的学习型组织模式，这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。

1.       目标管理五项要素

2.       目标管理常出现的执行问题

3.       目标分解：分解团队目标的三种方式

4.       目标实践：目标管理的绩效促进作用

5.       目标导向：将军打猎兔子不追

6.       目标激励：响鼓不用重锤

管理无效的原因，大多数的根本问题是团队绩效问题，提升部署绩效是管理者的首要责任，也是管理者体现管理目标的量化体现，是企业管理一切活动的最终检验。

1.       管理者绩效提升三要素：管理好自己，管理好部署，管理好业绩；

2.       设定绩效考核目标-因岗位而异

3.       绩效考核三表法：职责表，目标表，考核表；

4.       绩效管理不只是HR部门的工作

5.       绩效管理与绩效考核的差异

6.       绩效考核四部曲：

a)        绩效动员，高层带，造势能

b)       绩效辅导，授技能，授职责，

c)        绩效考核，明确化，简单化，

d)       绩效面谈，说问题，谈期望，

7.       目标绩效评估的误区及解决办法

8.       下属的自我评估类型特点：摆功型，辩解型，观望型；

9.       基于结果导向的持续绩效沟通与改善

10.   绩效面谈的检视重点与流程要点把握

项目管理技术是矩阵型组织结构中效率与问题的症结所在，实践证明，项目型团队在与职能部门的沟通协作过程中，资源和进度控制在项目内外沟通中都需要项目化管理方法。

1.       项目化管理与多项目并行管理

2.       项目不同成熟度对过程的可视性

3.       工作分解结构WBS：分解方法

4.       进度控制与调整的措施选择

5.       工作次序的先后关系类型

6.       项目计划制定：GANTT图

7.       变更请求与集成变更控制

第十二节 从督导管控到执行系统

中层管理者，首要责任是保障团队绩效，而工作正确推进是关键，及时监督指导，有效管理和控制，达成团队最小误差与最大效益产出，才是管理者的最终绩效。

1.       企业的整体系统控制与管理

2.       主管的有效控制：标准与矫正

3.       量化控制实现“驾驶舱”式管理

4.       月度例会：解决问题的管控

5.       有效控制理论技术与方法

6.       管理措施的行为约束力

7.       检查：对人不相信的原则

8.       督导下属提升绩效的关联图

9.       质询会的四项特征与原则

10.   管理的边际效应递减原则

企业里，一件事没做好，可能是某个员工的事，如果每一件事都没做好，那一定是管理的事，管理者带领团队实现绩效提升，是其价值的核心体现。

1.        企业中执行不力的原因分析：

2.        管理者的五种执行力信念：

3.        打造自动自发的高效执行体系

4.        高效执行力的3S管控：事前，事中，事后；

5.        流程与制度相结合的执行棒

6.        月目标周计划日结果的执行管控

7.        组织执行环境的四项核心要素

8.        执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性；

9.        管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；

10.   管理者如何运用项目执行