适合对象：项目经理，部门经理，基层主管，职能部门的管理岗位，各级领导等

（课程对象建议说明：目前已经有下属的各级管理岗位。）

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课时安排：2天（12小时）

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课堂形式：学员分组，4-6组，

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课程设计：（自我管理与管人篇）

第一节 管理思维

第二节 角色心态

第三节 管理沟通

第四节 团队管理

第五节 团队执行

第六节 辅导激励

课程设计：（自我管理与管事篇）-待定

第一节 压力情绪

第二节 高效习惯

第三节 目标绩效

第四节 委派授权

第五节 高效执行

第六节 运营管理

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课程背景：

管理，尤其是知识型团队的管理，更讲究其技术性，用以前被管理的方法，现在拿来管理部署，已经证明是效果甚微的，尤其是面对新生代的员工，必须要做出调整，从管理者的自我管理，非人力资源经理的人力资源管理技术，管理者的团队管理与工作管理三方面，系统化提升管理实践技能。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课程特色：

实战型职业培训讲师，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。

有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。

有料，课程要点完全贴近工作实际，有身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。

有效，在潜移默化中输送管理理念，在实践案例中体会工作方法，落地效果明显。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课程大纲：

第一节 管理思维

管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。

1.       从管理者的职责谈起…

2.       打破思维定式和经验程式化

3.       管理者的全脑思维修炼

4.       剖析管理者权力的构成：

5.       管理的核心是发信号和讲故事

6.       管理者的全局意识修炼

7.       管理者的四项思维能力：

管理首先是一门科学，是技术，其次也是一门艺术，系统全面地解析什么是管理，夯实管理技术的基础，是未来学习各种管理模块和管理工具方法的前提。

1.       管理的五大职能与任务

2.       管理之路：古典管理理论：效率与控制，泰勒，甘特，组织结构；

3.       管理之路：行为科学理论：动机与激励，霍桑实验，马斯洛需求；

4.       管理之路：知识经济时代：目标与绩效：教练领导，自我管理；

第二节 角色心态

管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。

1.       管理者需要面临理性的落差

2.       管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；

3.       优秀经理人的职业化修炼

4.       职业经理的管理角色问题

5.       管理角色的价值观问题

6.       领导者---团队的雁群效应

7.       队列训练的启示：习惯行为塑造

8.       职业经理人要避开的雷区

第三节 管理沟通

管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的360度沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

1.       管理沟通的四项基本原则

2.       平等交流是企业有效沟通的保证

3.       非正式沟通在管理中的作用

4.       沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型；

5.       管理沟通的面谈步骤解析

6.       管理者的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力；

7.       管理者的沟通影响力：

8.       电话沟通：小细节解决大问题

9.       书面沟通：管理者表达力的真功夫

先做好一个成功的部署，才是一个优秀主管的前提，而在于领导沟通过程中，充分理解领导意图，合理有效表达团队以及部署的诉求，才能达到承上启下。

1.      读懂领导是沟通的前提：

2.      不同类型领导沟通策略：控制型，互动型，结果型，细节型，整合型；

3.      巧妙请教，提升上司对你的好感度：

4.      如何向领导传达坏消息或不同意见

5.      与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；

6.      管理者的五种决策风格及沟通对策

管理者的跨部门沟通，是考察一个主管协调能力的关键所在，尤其是在责权不对等的情况下，有效沟通协调旁部门给予积极配合，做协调工作的清道夫。

1.       营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离

2.       跨部门沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡；

3.       应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索，

4.       跨部门沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力，

5.       平级协作先解决问题再划分责任

     管理者往往会忽略与部署的沟通，认为下属都会无条件听从自己的安排，于是沟通就会随意，态度和语气以及方式方法都不讲究，长此下去积垢成疾。

1.       与下属沟通的心态类型

2.       向下沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；

3.       管理者如何对待内部抱怨

4.       说服下属的策略和技巧

5.       向下沟通的误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色；

6.       领导者如何应对部署越级报告

第四节 团队管理

管理者的第一要务就是组建团队，搭班子带团队，是管理者的基本职责，如何打造一支高效团队，默契团队，让每个团队成员身心融入，是团队建设的技术和艺术。

1.       团队管理中的三元色策略：威信，威仪，威严；

2.       团队领导与传统领导差异

3.       团队的形成过程——初创期，沟通期，工作期，成熟期，衰退期；

4.       团队成员性格类型分析：和平型，活泼型，完美型，力量型；

5.       团队领导者如何树立威信：罚上立威，赏小取信；

    团队的不同时期，团队的不同成员，管理的方法和对策都不尽相同，有效管理团队，才能达成目标绩效，解决团队管理问题，驾驭好一个优秀团队，管理者会事半功倍。

1.       团队管理：合成谬误的群体行为习惯

2.       明争暗斗－内部冲突－帮派

3.       管理难题：打工心态—混日子

4.       新老难融--相互推诿—改善方法

5.       难题破解：骨干难留的改善方法

6.       团队角色：认清形势与找准位置

7.       生活导向员工的管理要点

8.       如何培养和管理“问题员工”

9.       团队管理者必懂的管理法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应；

第五节 团队执行

企业里，一件事没做好，可能是某个员工的事，如果每一件事都没做好，那一定是管理的事，管理者带领团队实现绩效提升，是其价值的核心体现。

1.        企业中执行不力的原因分析：

2.        管理者的五种执行力信念：

3.        打造自动自发的高效执行体系

4.        流程与制度相结合的执行棒

5.        月目标周计划日结果的执行管控

6.        组织执行环境的四项核心要素

7.        执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性；

8.        管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；

9.        管理者如何运用项目执行：工作分解，甘特图表，关键路径；

第六节 辅导激励

上司作为管理者，首先是辅导者，下属大部分的工作能力将直接来源于上司的辅导，将知识与技能进行有效传递，快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。

1.        管理者和指导者的角色区别

2.        辅导下属的五项关键要点：

3.        工作辅导的常用四部曲

4.        建设性批评与辅导的应用要点

5.        建设性反馈辅导的步骤

6.        OJT:在岗技能型辅导五步骤

7.        培养部署的机会与四项技能

8.        情境案例：过错处理，工作瑕疵；

团队管理与领导的首要任务，是激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。

1.      领导者对激励下属的心态调整

2.      stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明

3.      上司对下属激励误区：

4.      有关激励的各种因素效用分析

5.      需要层次理论——马斯洛

6.      员工最关心的关键要素排序

7.      团队激励的原则与策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；

8.      团队成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；

9.      激励因素与保健因素的差异

激励策略：

1.      权力激励：智慧和能力的扩展与延伸：

2.      目标激励：达成绩效的动力

3.      参与激励：调动积极参与热情

4.      培训激励：是投资而非福利：

5.      情感激励：具体措施与例证：

6.      荣誉激励：终极激励的手段

7.      榜样激励：员工行动的参照系：

8.      挫折激励：增强弹性与韧度：

9.      竞争激励：医治懒和散的良药：

10.  精神激励：自信心与成就感：

案例举例：绩优人员评选

假设部门经理张经理是通过开会表决的方式产生绩优名单。经过一番讨论后，老赵得票最高。小李得票居其次，会后小李为此事向赵钱孙抗议，他说：我并未投票，因为我觉得绩优人员的名单以这种方式产生，可能大家都以熟不熟的印象，而不会真正从工作表现考虑，…。面对这种质疑，张经理该如何回答？

行动方案：

A.告诉小李，开会表决的结果值得作为参考。

B.告诉小李，开会表决的用意在于提升成员的参与感。

C.告诉小李，自己能了解他的观点。

D.告诉小李，工作表现与人际关系都很重要。

E.询问小李，他对老赵工作表现的看法如何？

案例分析阐述：建议选项是C，对于下属的抱怨和异议，主管首先要表示理解，这样能够稳定下属的情绪，有利于后面的沟通，另外，已经做出的公开决定，不能轻易更改，不能因为个别下属有不同看法就不坚持原则，管理不能让每个人都满意，再者，每个选项后面，所引发出来的下属的猜想和感悟很重要，基层主管要以工作绩效为主，而不是让下属更多去关注人际关系，最后，更不能让下属相互揭短，这样会造成负面竞争，不利于团队协作。