适合对象：项目经理，部门经理，基层主管，职能部门的管理岗位，各级领导等

（课程对象建议说明：目前已经有下属的各级管理岗位。）

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课时安排：2天（12小时）

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课堂形式：学员分组，4-6组，

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课程设计：（自我管理与管事篇）

第一节 压力情绪

第二节 高效习惯

第三节 目标绩效

第四节 督导管控

第五节 问题解决

第六节 项目管理

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课程背景：

管理，尤其是知识型团队的管理，更讲究其技术性，用以前被管理的方法，现在拿来管理部署，已经证明是效果甚微的，尤其是面对新生代的员工，必须要做出调整，从管理者的自我管理，非人力资源经理的人力资源管理技术，管理者的团队管理与工作管理三方面，系统化提升管理实践技能。

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课程特色：

实战型职业培训讲师，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。

有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。

有料，课程要点完全贴近工作实际，有身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。

有效，在潜移默化中输送管理理念，在实践案例中体会工作方法，落地效果明显。

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课程大纲：

第一节    压力情绪

情绪是可以管理的，必须要能够做到以工作需求为导向的情绪控制与情绪管理，而不是随意性的情绪波动，通过压力疏导与认知情绪根源，掌握自我调节方法，最终达成有效地预防和恰当地传递情绪。

1.       工作绩效与压力的关系

2.       平衡人心态的常用方法

3.       情绪管理的“频道策略”

4.       使人容易出问题的三种情绪

5.       限制性理念导致的自我牢笼

6.       主动积极与被动消极的语言对比

7.       职业人士的十佳情绪心态

第二节    高效习惯

企业中，最大的成本，其实是时间，尤其是技术和服务型部门，人力资源成本的核心关键就是全体成员的时间管理和工作效率提升，向管理要效益的根本也在于时间管理。

1.       提高时间效率的三个心理障碍

2.       工作耗时的内外部因素分析

3.       规划时间的理念与方法

4.       项目管理的时间成本平衡法

5.       时间管理矩阵：重要性与紧急性

6.       确定管理者的关键绩效区间

7.       有效克服“工作拖延综合症”

8.       管理者如何应付“救火”现象

9.       确定行动优先次序，学会聪明的做事

10.   通过目标和目的掌控时间

高效习惯：

1.       养成高效率好习惯的阶梯步骤

2.       令你呈现最佳表现的12个原则

3.       有关时间效率的7个练习

4.       你的行为表明了你的价值观

5.       帕累托原则与Y23现象

6.       案例情境：时间紧任务重

第三节    目标绩效

21世纪的管理，尤其是知识型工作团队的管理方法，更多的是基于目标管理的学习型组织模式，这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。

1.       目标管理五项要素

2.       目标管理常出现的执行问题

3.       目标设定：目标计划的制定原则：SMART--AS原则

4.       目标分解：分解团队目标的三种方式

5.       目标实践：目标管理的绩效促进作用

6.       目标管理：KPI分析的聚焦效应

7.       目标导向：将军打猎兔子不追

8.       目标激励：响鼓不用重锤

9.       有效控制：帕金森定律，墨菲法则，韦伯法则；

工作计划：

计划性，是管理者的首要责任，把该做的事合理安排到计划之内，然后再优化配置资源，进行委派管控和执行，因此，计划性是条理性和逻辑顺序的根基。

1.       计划的三要素：目标、资源与决策

2.       计划制定的三项要求：完整性、层次性与合理性；

3.       制定工作计划的流程与结构化思考

4.       完整计划的五大要素：责任人，完成标准，实施策略，资源支持，时限；

5.       工作总结的务实与量化分析要领

管理无效的原因，大多数的根本问题是团队绩效问题，提升部署绩效是管理者的首要责任，也是管理者体现管理目标的量化体现，是企业管理一切活动的最终检验。

1.       管理者绩效提升三要素：管理好自己，管理好部署，管理好业绩；

2.       设定绩效考核目标-因岗位而异

3.       绩效考核三表法：职责表，目标表，考核表；

4.       绩效管理不只是HR部门的工作

5.       绩效管理与绩效考核的差异

6.       绩效考核四部曲：

a)        绩效动员，高层带，造势能

b)       绩效辅导，授技能，授职责，

c)        绩效考核，明确化，简单化，

d)       绩效面谈，说问题，谈期望，

7.       目标绩效评估的误区及解决办法

8.       下属的自我评估类型特点：摆功型，辩解型，观望型；

9.       基于结果导向的持续绩效沟通与改善

10.   绩效面谈的检视重点与流程要点把握

第四节    督导管控

中基层管理者，首要责任是保障团队绩效，而工作正确推进是关键，及时监督指导，有效管理和控制，达成团队最小误差与最大效益产出，才是管理者的最终绩效。

1.       企业的整体系统控制与管理

2.       主管的有效控制：标准与矫正

3.       量化控制实现“驾驶舱”式管理

4.       月度例会：解决问题的管控

5.       有效控制理论技术与方法

6.       管理措施的行为约束力

7.       检查：对人不相信的原则

8.       督导下属提升绩效的关联图

9.       质询会的四项特征与原则

10.   管理的边际效应递减原则

第五节    问题解决

企业的中基层管理者，首先是问题的解决者，更要成为问题的终结者，下属有问题，主管第一时间帮助解决，这个过程也是经验与能力提升的过程。

1.       中基层主管的六大问题意识

2.       解决问题的三大常见误区

3.       例证：解决问题，要有整体思维

4.       管理控制与问题纠偏

5.       现场解决问题的工具方法

6.       问题是命运送给你的机遇

7.       处理突发事件的策略

8.       让员工承担改善责任的六个步骤：

精益成本：

1.       成本管理的五要素

2.       成本管理的战略思维

3.       企业中管理者的成本意识

第六节 项目管理

项目管理技术是矩阵型组织结构中效率与问题的症结所在，实践证明，项目型团队在与职能部门的沟通协作过程中，资源和进度控制在项目内外沟通中都需要项目化管理方法。

1.       项目化管理与多项目并行管理

2.       项目不同成熟度对过程的可视性

3.       工作分解结构WBS：分解方法

4.       进度控制与调整的措施选择

5.       工作次序的先后关系类型

6.       项目计划制定：PERT图示例

7.       项目计划制定：GANTT图

8.       变更请求与集成变更控制

9.       项目经理须具备四项基本功

案例举例：特别任务的授权

情    境：

     老赵虽然做事颇为固执己见，但交给他的几个任务均完成的很好。张经理清楚前几个任务他经验还是比较丰富的，不过这次任务与前几次不同，对他不仅是项新挑战，对单位绩效也十分重要，张经理不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当张经理找老赵讨论这项任务时，该任何做？

行动方案：

A.向他分析，这次任务与过去任务所需能力的差异性。

B.向他告知，这次任务预期的目标与成果，并和他商讨阶段性成果物。

C.向他告知，这次任务的目标与执行方法。

D.向他分析，这项任务可预见的一些瓶颈，并提出克服困难的方法。

E . 表达对他的信任，并提供自己针对此任务的行动计划，供他参考。