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《班组长管理能力提升》

适合对象:基层主管,项目经理,科级干部,职能部门的管理岗位,各级管理岗位

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课时安排:2天(12小时)

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课堂形式:学员分组,4-6组,

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课程设计:

第一节 管理思维

第二节 组织角色

第三节 管理沟通

第四节 委派执行

第五节 班组管理

第六节 辅导激励

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课程背景:

管理,讲究其技术性,用以前被管理的方法,现在拿来管理部署,已经证明是效果甚微的,在制造型企业里,车间班组的管理,是最基本的管理单元,班组长很容易抓生产而忽略了管理和沟通激励,夯实基础管理,掌握实用管理技巧,更能提高管理效益。

课程结合组织行为学内容,从个体行为、群体行为、组织行为等方面对员工在班组中的工作行为的特点与规律进行研究。树立以人为本的管理思想和系统的、开放的、权变的组织观点,了解员工行为和心理活动的规律与特点,准确的预测和有效的控制,

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课程特色:

实战型职业培训讲师,善于演绎课程知识,精彩解析案例情境,启迪智慧。

有笑,在快乐中学习,在愉悦的心情中领会课程要点,完全没有困意和乏味。

有料,课程要点完全贴近工作实际,有身边事阐述逻辑观点,感同身受有顿悟。

有效,在潜移默化中输送管理理念,在实践案例中体会工作方法,落地效果明显。

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课程大纲:

第一节 管理思维

管理者如何思考问题,是一切管理技能的根源和基础,管理问题没有标准答案,因此如何思考这个管理问题的过程,就显得格外重要。

1.       兵头将尾的小干部大学问

2.       班组长的岗位特点

3.       班组长现状类型描述

4.       班组中主要类型员工的管理

5.       刚柔相济的班组管理

6.       从班组长的职责谈起…

7.       打破思维定式和经验程式化

8.       班组长的全脑思维修炼

9.       剖析班组长权力的构成:

10.   管理的核心是发信号和讲故事

管理首先是一门科学,是技术,其次也是一门艺术,系统全面地解析什么是管理,夯实管理技术的基础,是未来学习各种管理模块和管理工具方法的前提。

1.       管理的五大职能与任务

2.       管理之路:古典管理理论:效率与控制,泰勒,甘特,组织结构;

3.       管理之路:行为科学理论:动机与激励,霍桑实验,马斯洛需求;

4.       管理之路:知识经济时代:目标与绩效:教练领导,自我管理;

第二节 角色心态

管理者的角色认知与角色担当,是管理技能的基础,很多管理问题的根源,是角色错位导致的,扮演好管理者角色,承担管理职责,调整积极心态,是管理之本。

1.       班组长需要面临理性的落差

2.       优秀班组长的职业化修炼

3.       职业经理的管理角色问题

4.       管理角色的价值观问题

5.       领导者---团队的雁群效应

6.       队列训练的启示:习惯行为塑造

7.       职业经理人要避开的雷区

个体行为:

1、关键词:感知

2、关键词:态度

3、关键词:价值观

4、关键词:学习

5、关键词:个性

6、关键词:工作满意度

7、关键词:组织承诺

8、关键词:心理契约

9、关键词:工作压力

    群体行为:

1、群体 的内涵与功能

2、决策与群体决策

3、人际关系

4、冲突与谈判

组织行为:

    1、组织结构与设计

2、组织文化

3、组织变革与发展

第三节 管理沟通

管理最重要的技能,毋庸置疑就是沟通,管理者的360度沟通技术与沟通艺术,是一切管理技能的表现形式,大量实践性的沟通方法与工具,能够快速提升沟通效率。

1.       管理沟通的四项基本原则

2.       平等交流是企业有效沟通的保证

3.       非正式沟通在管理中的作用

4.       沟通对象的心理需求分析:成就需要型,交往需要型,权力需要型;

5.       管理沟通的面谈步骤解析

6.       班组长的特殊沟通技术:故事感,娱乐感,共情能力;

7.       班组长的沟通影响力:

8.       电话沟通:小细节解决大问题

9.       书面沟通:管理者表达力的真功夫

先做好一个成功的部署,才是一个优秀主管的前提,而在于领导沟通过程中,充分理解领导意图,合理有效表达团队以及部署的诉求,才能达到承上启下。

1.      读懂领导是沟通的前提:

2.      不同类型领导沟通策略:控制型,互动型,结果型,细节型,整合型;

3.      巧妙请教,提升上司对你的好感度:

4.      如何向领导传达坏消息或不同意见

5.      与上司一起工作节奏的把握:不叫不到,一叫就到,随叫随到;

6.      管理者的五种决策风格及沟通对策

班组长的跨部门沟通,是考察一个主管协调能力的关键所在,尤其是在责权不对等的情况下,有效沟通协调旁部门给予积极配合,做协调工作的清道夫。

1.       营造沟通氛围:运用沟通道具,融洽的题外话,真诚赞美,闲聊拉近距离

2.       跨部门沟通的道具:握手,抽烟,喝酒,喝茶,咖啡;

3.       应对平级间的冲突:掐灭冲突的导火索,

4.       跨部门沟通策略:表达用数据说话,把话说得更简单,借力使力不费力,

5.       平级协作先解决问题再划分责任

     管理者往往会忽略与部署的沟通,认为下属都会无条件听从自己的安排,于是沟通就会随意,态度和语气以及方式方法都不讲究,长此下去积垢成疾。

1.       与下属沟通的心态类型

2.       向下沟通技术:表扬优点:前联后推,批评缺点:前堵后截;

3.       班组长如何对待内部抱怨

4.       说服下属的策略和技巧

5.       向下沟通的误区:尽力而为,无事生非,把人当己,亲力亲为,领主角色;

6.       班组长如何应对部署越级报告

 

第四节 委派执行

班组长的首要工作管理,就是委派工作,合理有效地工作委派,能够倍增团队的工作效率,较少管理者的事务性忙碌,优化团队工作流程。

1.       有效的委派工作带来的益处

2.       委派与授权的不同之处

3.       委派工作的六个步骤

4.       “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象

5.       工作委派的常见误区

6.       案例:如何应对员工的“软钉子”

7.       委派计划制定与委派后的跟踪

企业里,一件事没做好,可能是某个员工的事,如果每一件事都没做好,那一定是管理的事,管理者带领团队实现绩效提升,是其价值的核心体现。

1.        企业中执行不力的原因分析:

2.        班组长的五种执行力信念:

3.        打造自动自发的高效执行体系

4.        高效执行力的3S管控:事前,事中,事后;

5.        流程与制度相结合的执行棒

6.        月目标周计划日结果的执行管控

7.        组织执行环境的四项核心要素

8.        执行管控的火炉法则:警示性,及时性,必然性,平等性;

9.        管理执行的制度保障:让规矩制度化,让制度行为化,让行为习惯化;

 

第五节 班组管理

社会化分工的背景下,企业的工作形式必将以团队形式来呈现,良好的团队协作能力是职业化工作者的必修课,不仅要独善其身,更要协同兼备,才能“抱团”打天下。

1.       班组团队的发展阶段步骤与特征

2.       团队角色:认清形势与找准位置

3.       队列训练的启示:习惯行为塑造

4.       团队冲突解决策略与良性竞争

5.       主动与上级有效沟通深度领会

6.       驯鹿与狼的生存辩证法则

团队的不同时期,团队的不同成员,管理的方法和对策都不尽相同,有效管理团队,才能达成目标绩效,解决团队管理问题,驾驭好一个优秀团队,管理者会事半功倍。

1.       班组管理:合成谬误的群体行为习惯

2.       明争暗斗-内部冲突-帮派

3.       管理难题:打工心态—混日子

4.       新老难融--相互推诿—改善方法

5.       难题破解:骨干难留的改善方法

6.       主管收拢部署人心的机会时刻

7.       生活导向员工的管理要点

8.       如何培养和管理“问题员工”

9.       班组管理者必懂的管理法则:羊群效应,手表定律,刺猬法则,鲶鱼效应;

 

第六节 辅导激励

作为班组长,首先是辅导者,下属大部分的工作能力将直接来源于上司的辅导,将知识与技能进行有效传递,快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。

1.        管理者和指导者的角色区别

2.        辅导下属的五项关键要点:

3.        工作辅导的常用四部曲

4.        建设性批评与辅导的应用要点

5.        建设性反馈辅导的步骤

6.        OJT:在岗技能型辅导五步骤

7.        培养部署的机会与四项技能

8.        情境案例:过错处理,工作瑕疵;

   

班组管理与领导的首要任务,是激励团队成员的工作主动性与积极性,持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力,是解决工作动力的根源问题。

1.      领导者对激励下属的心态调整

2.      stay hungry, stay foolish:物有所不足,智有所不明

3.      上司对下属激励误区:

4.      有关激励的各种因素效用分析

5.      需要层次理论——马斯洛

6.      员工最关心的关键要素排序

7.      激励的原则与策略:即时激励,歉疚激励,差异化激励,非物质激励;

8.      成员需求状态:喝粥的人给物质,喝酒的人讲感情,喝茶的人同境界;

9.      激励因素与保健因素的差异

 

 

案例举例:绩优人员评选

假设你是通过开会表决的方式产生绩优名单。经过一番讨论后,老赵得票最高。小李得票居其次,会后小李为此事向赵钱孙抗议,他说:我并未投票,因为我觉得绩优人员的名单以这种方式产生,可能大家都以熟不熟的印象,而不会真正从工作表现考虑,…。面对这种质疑,你该如何回答?

行动方案:

A.告诉小李,开会表决的结果值得作为参考。

B.告诉小李,开会表决的用意在于提升成员的参与感。

C.告诉小李,自己能了解他的观点。

D.告诉小李,工作表现与人际关系都很重要。

E.询问小李,他对老赵工作表现的看法如何?

案例分析阐述:建议选项是C,对于下属的抱怨和异议,主管首先要表示理解,这样能够稳定下属的情绪,有利于后面的沟通,另外,已经做出的公开决定,不能轻易更改,不能因为个别下属有不同看法就不坚持原则,管理不能让每个人都满意,再者,每个选项后面,所引发出来的下属的猜想和感悟很重要,基层主管要以工作绩效为主,而不是让下属更多去关注人际关系,最后,更不能让下属相互揭短,这样会造成负面竞争,不利于团队协作。




韩超(讲师本人)

电话: 4006-158-118

费用:25000元/天(参考价格)

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