★《中国式绩效考核操作版》-6H-大纲

学员对象：企业中高层、HR经理      

课程大纲

第1单元  管人管什么、绩效管理做什么——变你要为他要 27

以人为本、打开心门——变你要为他要 27

晋商的身股——如何激发员工的自动自发 27

如何“打开心门”：制度、要求要与钱有关 27

如何让他“关心工作” 29

案例：出租车的表跳，我的心跟着跳！ 29

什么叫关心 30

心疼才会关心 31

没有关心就不可能有用心 31

工作关心系数=收入对业绩求导 32

案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗 32

案例分析-1：文字表达答案——激励必须针对当事人的业绩 32

案例分析-2：数学表达答案——酬劳系数：收入对业绩求导 33

引申：工作关心系数——收入对业绩求导 34

基于人性的工资结构设计原理 35

案例1：如何用钱可以让人的心最能“闻风而动" 35

案例2：不拿基本工资，就是自己做老板 35

案例3：如何让手下保持工作热情? 36

对策：管人的灵魂：Y=k×+b 37

广义绩效考核——责任和利益精细化 38

工商文明与法治观念——绩效考核是一种劳动合同 38

广义绩效考核——赏罚与管理者权力清单 39

组织以利益为纽带——怎样培养团队意识 39

组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神 40

延伸：如何培养集体主义 41

何谓绩效管理 41

什么是绩效管理？不要理论 ！！ 说的白话一点 41

绩效管理的本质：责任和利益精细化 42

利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资 42

第2单元  区别绩效考核与人事考评——化解传统绩效考核的困扰 61

引子：“做太太的不宜天天把丈夫拿去同别人比” 61

赛马与相马之别 62

引子：招聘的两道“工序” 62

问题焦点：考核是赛马，还是相马？ 62

区别绩效考核与人事考评——需要厘清的几个概念 63

考评“人”还是考核“工作”——焦点不同 64

问题焦点：考核人还是考核工作 64

对“德能勤绩”的反思——绩效考核的重点是过程和结果 65

聚焦于“人”——有人把“绩效”与“业绩”分开 65

判断≠事实：基于判断叫考评，基于事实叫考核 66

案例：谢亚龙怒称女足为三无产品 66

案例：新加坡球员没有斗志？ 66

结论：主观评价往往只能靠拍脑袋 66

判断≠事实：能力和态度只能被判断 67

基于判断是考评，基于事实才是考核 67

概念区分 69

区分：绩效考核与人事考评 69

区分三个概念 69

区别绩效考核与人事考评 70

用途不同，所以周期不同 71

案例：北电的绩效管理案例评点 71

结论：绩效考核与人事考评之别 73

人事考评之“困” 75

案例：人事考评是怎么“考”的 75

主观评价之误 75

相马性质的“人事考评”容易令人反感 76

梦魇：“考评”无法避免的误区 76

对策——人事考评之“解困之道” 76

人事考评的本质——用过去推断未来：相马有风险 77

引子：结婚是赌博？因为：判断有风险 77

何谓判断：用过去推断未来 77

人事考评范例 77

从中国式绩效考核的眼光看来 79

第3单元  管理者做什么、绩效考核考什么——目标分解与绩效指标 80

管理者做什么——纵向目标分解：策划与计划 80

案例：如何让各级员工领悟公司的“战略意图” 80

不做“工头”做“经理”——从上级目标到下级目标 81

运用：党、政、工、团的考核 83

职业经理核心能力——解码能力 83

案例：何谓“凝聚力”、“战斗力”？ 83

解码能力与问题解决能力：目标-手段 84

管理者的两种能力：策划与计划 84

策划与计划对比 85

企业的核心竞争力在哪里？ 86

管理者的核心能力 87

从纵向目标分解到横向流程衔接 87

自上而下的目标分解与有效性和规范化 87

业务目标分解到位——“对下工序负责就是对领导负责” 88

流程——↓对领导的依赖性 88

管理怎么做——管理者与被管理者的互动 89

现代企业制度与委托-代理关系 89

管理=自理+代理 90

自理靠心力，代理靠法制 91

管理=买卖+合作 92

从自理（管理过程）到代理（验收结果）：经理的角色转换 92

案例：没有书面表达=没有标准 93

绩效指标是什么——聚焦管理目标 93

做管理如同做人：有目标才有仗打 93

管理者目标发现与确认 94

KPI如何做——KPI拟定要点说明 95

目标与绩效——针尖对麦芒 95

KPI的第一个维度——向上：有效目标分解体系 95

目标与绩效 95

平衡记分卡对KPI设计的启示 96

KPI的第二个维度——向后：下工序是客户 97

组织是一张由工作链条组成的网 97

岗位是一个或多个角色的组合 97

绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 98

第4单元  管理怎么做、绩效考核怎么做——聚焦过程和结果 99

“外行”如何管理“内行”——基于可交付成果：抓住接口不放 99

引子：李老师，您明天早上几点起床 99

“流程分析之李氏双轨模型”案例：客户不必为无关的部分等待 100

“流程分析之李氏双轨模型”案例：公司流程与个人流程 100

聚焦过程和结果——中国式绩效考核 101

出发点过程结果模型 101

出发点难以被考核 102

问题与对策：多做事多犯错得低分怎办 103

问题与对策：打分主观怎么办—— 103

过程与结果的关系决定了考核的重点 103

以结果为导向的中国式绩效考核三种模式 103

结果导向的观念 104

过程代替态度、结果代替能力 105

聚焦岗位接口——节点内的技术&节点间的责任 105

利益驱动与拉动——何谓职责：领导放心+客户满意 105

职能部门考核——协助领导稽核：领导放心 106

能表达、说得清的就考核 107

量化的本质——结果有标准、过程有规范 107

案例：师傅带徒弟——何谓经验主义 107

量化的本质——工作要求明确化 107

量化的思路——ZY三部曲 108

公司的“要什么”体系：工作内容+标准 109

量化的本质与管理的本质 109

“量化”与岗位职责——岗位职责要点说明 109

能管理＝能测评；能测评＝能管理 110

难以量化的如何量化： 110

扣分发——反向纠错法 110

写出你的广义客户及服务承诺 110

写出你的广义厂商及服务要求 111

职能部门的考核——管理= 维持+改进 111

服务部门的量化 111

说不清楚怎么办？——打分要依据：何谓标准？ 112

怎样才叫可以管理 112

问题互动 113

第5单元  企业绩效考核类型选择——推行策略 114

绩效管理深度的发展模型 114

第1、2、3级 年终评比、工作总结、总结评比型 114

评比案例：季度之星 115

“评选年度优秀员工”是考核还是考评？ 115

总结评比指标——工作质量总体评价 115

第4级 绩效评估型 116

绩效评估型的特点 116

典型做法——案例：主管打分表 117

绩效评估变人事考评的案例 118

评分标准：90分优秀 80~90分良好 70~80分中等 60~70分及格 60分以下不及格 120

绩效评估一般性流程 120

绩效评估——人事考评常见指标 120

个人能力评价指标 121

工作行为（态度）评价指标 122

传统绩效评估方法不足 124

第5级 目标责任状 124

目标责任状一般格式 125

案例参考：研发部xx年年度目标责任状 125

案例参考：计划部xx年年度目标责任状 126

第6级 目标考核型 127

目标考核的依据 127

实施目标责任制的几个环节 127

锁定目标、抓住主线条：KPI——关键绩效指标 127

业绩指标的基本维度——从结果面反推 128

组合考核模型 128

KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办 129

目标考核项目设计要点 129

目标考核容易出现的问题 130

实例1：执行副总经理 130

实例5：制造部经理 131

基于目标的绩效考核实用模板 131

第7级 人事考评型 132

运用案例——问题互动 132

360°全员考核 132

人事考评=绩效考核+综合评估 132

传统绩效评估方法——人事考评打分方法总览 133

雇员比较系统 134

尺度评价表法（Rating  Scale Method） 135

行为定位等级评价表（BARS） 136

行为观察量表法（BOS） 136

关键事件法（Criticai Incident Method） 137

全视角绩效评估系统 138

第8级 业绩管理型 139

案例：摩托罗拉公司的绩效管理体系 139

第9级 中国式绩效考核 141

第6单元  难在何处、难点突破——案例运用与实战问题解答 150

真的难做吗？ 150

行内流行说法——谁搞谁就死？ 150

对策：合理定位绩效考核 150

被当作洪水猛兽: 绩效考核之困 151

对策： 认识绩效考核的敏感性 151

绩效考核的核心目的不清楚 151

绩效考核为什么那么难做？——原因与对策 152

原因1：高层不了解绩效考核 152

对策：总经理亲自主导 153

原因2：概念模糊——“中国式绩效考核”与“非人绩效考核” 153

对策：从“非人绩效考核”开始 155

问题3：铺的面太宽 156

问题4：震撼力不足 156

问题5：盲目学习跨国企业之误 156

生存压力与“中国式”企业 158

超越国界的中国式绩效考核 158

“中国式”企业与“中国式绩效考核” 159

越俎代庖：绩效面谈是人力资源的事吗？ 159

谁说所有的人都反对绩效考核？——极具说服力 159

问题释疑 160

问题互动： 160

主管把他手下都打满分怎么办？ 162

实施绩效管理需要什么条件？ 162

运用案例（案例提供：灵灵鼠）： 162

不同部门之间绩效考核公平性问题与对策 164

相关人员压低目标怎办？ 165

研发人员的绩效考核 165

如何控制企业、项目式组织的加班费 165

不要轻易地说别人“不行”？ 166

强制排名没法做吗？ 168

问题与思路 169

委托代理关系——理解绩效考核的本质 169

责任与代理——聚焦管理的焦点与接口 169

绩效考核的目的是什么呢？ 170

李泽尧：绩效考核案例分析——国企考核问题何在 170

第7单元  小组讨论、模版参考、实战演练与问题互动