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第一单元：人力资源管理与提升企业绩效
一. 人力资源管理的重要性
二. 现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别
三. 直线主管的人力资源管理角色定位
四. 直线主管的人力资源管理观念与定位
五. 直线主管如何有效配合人力资源部门
六. 直线主管的挑战：领导着而非管理者
七. 如何使人力资源管理成为直线主管最有效管理手段
八. 战略性人力资源管理体系构建
&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&实务演练
第二单元：非人力资源主管人力资源管理的基础
训 练 内 容
授课手法
一. 人力资源战略规划的三个重点
à 组织合理化
n 组织设计
n 组织效能
策略规划的四大步骤
评估组织效能的四种模式
组织效能检讨的方式
n 策略构想的形成
n 流程设计的形成
n 决定组织的因素分析
à 职位合理化
n 职位的三个重点（职位说明、职位分析、职位评价）
n 职位说明书的内容与撰写
n 职位说明书的用处
n 职位评价的管理应用与方法介绍
à 人员合理化
n 选定人才发展策略（绩效与潜力的评估）
n 国际新趋势：[以职能为基础(Competency-based)的人力资源管理]
二. 案例研究与实例说明
&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&实务演练
第三单元：选才实务与执行技巧
训 练 内 容
授课手法
一. 人力资源规划与招聘的策略
二. 招聘的流程与招聘计划编制
三. 招聘流程与招聘计划编制
四. 结构化面试的流程与关键
五. 面谈技巧与问话训练
à 以职能为基础之结构化面谈
à 以职能为基础之结构化面谈MODEL
à 如何搜集职能相关之结构化面谈题目?
à 发问的技巧
à 面谈关键技巧与原则
à 面谈准备
à 面谈内容如何开始面谈
à 面谈的主题
&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&实务演练
à 如何结束面谈
à 面谈应避免的偏误
六：用人风险的决策分析
第四单元：育才实务与执行技巧
训 练 内 容
授课手法
一. 部属培育的重要性与主管的职责
二. 部属培育的应掌握的基本原则
à 培育部属的时机与特性
à 未成年人与成年人学习的原理
三. 部属的剖析与学习需求的掌握
à 对症下药→部属的人格剖析与对策
à 学习需求的掌握→组织成长的需求分析
à 职务的需求分析、个人成长的需求分析
四. 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
五. 部属培育的基本步骤
à 明示培育目标→OJT的基本理念的建构
à 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
à 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
à 训练的实施→如何做好工作教导
à 成果的评估→OJT的推动与效果的评估
六. 部属的职涯发展与指导重点
七. 部属培育的成功关键
&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&实务演练
第五单元：用才实务与执行技巧
训 练 内 容
授课手法
一. 落实工作提升绩效-目标管理的三个要项
à 方向：策略管理
à 目标：目标设定 指针：KPI设定
à 重视过程的三个要项
n 态度
n 行为
n 职能
二. 绩效管理技巧
à 落实营运策略至个人目标
à 绩效管理制度的执行
à 绩效管理的误区
à 绩效管理的两个重点：过程与结果
三. 绩效考核技巧
à 绩效考核的目的
à 绩效考核的流程
à 绩效考核可能的偏误
à 增进考核正确性的方法
à 管理员工的绩效
à 影响员工绩效表现的因素
à 绩效考核的核心：建立兼具过程与结果的指针
四. 绩效评估与面谈技巧
à 绩效评估过程-----观察行为 了解绩效
n 业绩评估方法介绍（强制分布法/关键事件法）
n 行为观察
ü 行为观察的意义
ü 认识行为
ü 如何进行行为观察
à 绩效面谈技巧
n 绩效面谈的种类
n 绩效面谈的原则
n 塑造相互信赖的气氛
n 绩效面谈的技巧
n 绩效面谈技巧的应用
n 绩效面谈的注意事项
&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&实务演练
第六单元：留才实务与执行技巧
训 练 内 容
授课手法
一. 组织发展
à 留人先留心
n 不同世代的价值观与行为特质
n 新旧世代的留才策略
n 面对新世纪HR的管理技能
à 人才晋升与工作轮调
à 员工关系
n 企业留才秘方～「从员工关系到员工满意」
n 员工关系对于企业的价值
n 员工关系的构面
n 如何以创意的方式进行组织沟通
二. 员工激励技巧
à 员工激励的原则
à 正负激励相结合
à 构造员工分配格局的合理落差
à 结果均等转移到机会均等
à 创造公平竞争环境
à 有效的激励技巧
n 组织激励（薪酬制度）
n 工作激励
n 管理的机能性激励
à 激励管理的特性与功能
三. 通过有效授权，留着人才
à 确保受权者有能力承担
à 提供必要的训练与资源
à 明确说明对受权者期望结果
à 确保受权者知道绩效衡量指标
à 透过会议报告控制进度监督进展
à 大胆放手,出问题立即纠正
à 需要介入时及时介入(收权)
n 视情况奖励,赋予更大权力
n 操控型授权的方式与作法
n 教练型授权的方式与作法
n 顾问型授权的方式与作法
n 协调型授权的方式与作法
n 不充分授权的几种具体情况
&讲授法
&案例研讨
&小组讨论
&实务演练
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